Mục đích của đánh giá hiệu suất là gì
Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
Bước tới điều hướng Show
Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển [1] (nghề nghiệp),[2] hoặc đánh giá nhân viên [3] là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức. Mục lục
Những đặc điểm chính[sửa | sửa mã nguồn]Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước.[4][5] Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v[4][6][7] Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính: sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.[1] Trong lịch sử, PA đã được tiến hành hàng năm (thẩm định chu kỳ dài); tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang các chu kỳ ngắn hơn (sáu tháng một lần, mỗi quý) và một số công ty đã chuyển sang PA chu kỳ ngắn (hàng tuần, hai tuần một lần).[8][9] Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật.[8] PA thường được bao gồm trong các hệ thống quản lý hiệu suất. PA giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi chính: thứ nhất, kỳ vọng của bạn về tôi là gì? thứ hai, Làm thế nào để tôi đáp ứng mong đợi của bạn? [10] Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng để quản lý và sắp xếp tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể.[1] Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức. Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại .[11] Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải thiện hiệu suất, khuyến mãi, chấm dứt, xác nhận thử nghiệm, v.v.[12] Mặc dù có nhiều lợi ích tiềm năng của PA, nhưng cũng có một số nhược điểm tiềm năng. Ví dụ, PA có thể giúp tạo điều kiện giao tiếp quản lý-nhân viên; tuy nhiên, PA có thể dẫn đến các vấn đề pháp lý nếu không được thực thi một cách thích hợp, vì nhiều nhân viên có xu hướng không hài lòng với quy trình PA.[1][13][14] PA được tạo ra và được xác định là hữu ích ở Hoa Kỳ không nhất thiết có thể được chuyển giao đa văn hóa.[15] Ứng dụng kết quả[sửa | sửa mã nguồn]Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất (ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức).[12] Các lý do cơ bản khác bao gồm làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân, như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý [12] và trong quản lý tiền lương và tiền lương.[1] Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết.[4] Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.[16] PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.[4] Lợi ích tiềm năng[sửa | sửa mã nguồn]Có một số lợi ích tiềm năng của quản lý hiệu suất tổ chức thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức (PAs). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của các tổ chức.[17] Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức.[16] Một cách là PA thường có thể dẫn đến việc cung cấp cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất công việc của họ.[13] Từ điều này có thể sinh ra một số lợi ích tiềm năng như từng người lao động trở nên năng suất hơn.[18] Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:
Biến chứng tiềm ẩn[sửa | sửa mã nguồn]Mặc dù tất cả các lợi thế tiềm năng của đánh giá hiệu suất chính thức (PA), cũng có những nhược điểm tiềm năng. Nó đã được lưu ý rằng việc xác định mối quan hệ giữa hiệu suất công việc cá nhân và hiệu suất tổ chức có thể là một nhiệm vụ khó khăn.[23]< Nói chung, có hai vấn đề bao quát từ đó một số biến chứng sinh ra. Một trong những vấn đề với PA chính thức là có thể có tác động bất lợi đến (các) tổ chức có liên quan nếu việc đánh giá không được sử dụng một cách thích hợp. Vấn đề thứ hai với các PA chính thức là chúng có thể không hiệu quả nếu hệ thống PA không tương ứng với văn hóa tổ chức và hệ thống.[13] Các biến chứng xuất phát từ đây là:
Cải tiến[sửa | sửa mã nguồn]Mặc dù việc đánh giá hiệu suất có thể dễ dàng bị sai lệch, nhưng có một số bước nhất định có thể được thực hiện để cải thiện các đánh giá và giảm biên độ lỗi thông qua các bước sau:
Sự đối lập[sửa | sửa mã nguồn]Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý. Công đoàn Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.[33][34][35] Quản lý Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.
Tiến hành[sửa | sửa mã nguồn]Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và/hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức.[36] Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức.[24] Thành tích của các mục tiêu hiệu suất tổ chức này phụ thuộc vào hiệu suất của các thành viên tổ chức cá nhân.[24] Do đó, đo lường hiệu suất của từng nhân viên có thể chứng minh là một quy trình quản lý hiệu suất có giá trị cho các mục đích của HRM và cho tổ chức.[24] Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng đánh giá hiệu suất là một trong những quy trình quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực.[14] Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu với sự lãnh đạo trong tổ chức tạo ra một chính sách quản lý hiệu suất.[24] Chủ yếu, quản lý chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến đầu vào hiệu suất của nhân viên (ví dụ: chương trình đào tạo) và bằng cách cung cấp phản hồi thông qua đầu ra (tức là đánh giá và đánh giá hiệu suất).[37] Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức.[38] Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA).[24] Quy trình PA sẽ có thể thông báo cho nhân viên về mục tiêu, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức và mức độ họ đóng góp cho họ.[38] Có thể bạn quan tâm Nghịch lý lá trà là gì? Chi tiết về Nghịch lý lá trà mới nhất 2021 Khi chúng được tiến hành[sửa | sửa mã nguồn]Đánh giá hiệu suất (PA) được thực hiện ít nhất hàng năm,[39] và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ.[8] Tuy nhiên, người ta đã thừa nhận rằng việc đánh giá được tiến hành thường xuyên hơn (hơn một lần mỗi năm) có thể có ý nghĩa tích cực đối với cả tổ chức và nhân viên. [13] Có ý kiến cho rằng phản hồi hiệu suất thường xuyên được cung cấp cho nhân viên có thể dập tắt mọi phản hồi bất ngờ và/hoặc bất ngờ cho các cuộc thảo luận cuối năm.[14] Trong một nghiên cứu gần đây liên quan đến tính kịp thời của PA, một trong những người được hỏi thậm chí còn cho rằng việc đánh giá hiệu suất nên được thực hiện chính thức và thường xuyên hơn, có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm. [14] Các nhà nghiên cứu khác đề xuất rằng mục đích của PA và tần suất phản hồi của họ phụ thuộc vào bản chất công việc và đặc điểm của nhân viên.[40] Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.[8][40][41] Phương pháp thu thập dữ liệu[sửa | sửa mã nguồn]Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.[6] Sản xuất khách quan[sửa | sửa mã nguồn]Phương pháp sản xuất mục tiêu bao gồm các biện pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập dữ liệu, v.v.[6] Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất sẽ phụ thuộc vào công việc và nhiệm vụ của nó. Mặc dù các biện pháp này liên quan đến các tiêu chí rõ ràng, nhưng chúng thường không đầy đủ vì ô nhiễm tiêu chí và thiếu tiêu chí. Ô nhiễm tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí thực tế không liên quan đến các tiêu chí khái niệm.[6] Nói cách khác, sự thay đổi trong hiệu suất có thể là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên. Thiếu tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí khái niệm không được đo bằng các tiêu chí thực tế.[6] Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của sản phẩm. Cả hai loại tiêu chí bất cập dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp.[6] Bất kể thực tế là dữ liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh đầy đủ về hiệu suất công việc, dữ liệu đó có liên quan đến hiệu suất công việc.
Giả thuyết người lao động hạnh phúc[sửa | sửa mã nguồn]
|