So sánh thuyết kỳ vọng và thuyết công bằng
|
Thuyết công bằng (tiếng Anh: Equity Theory) của Adams nói đến việc một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
 Thuyết công bằng trong tiếng Anh là Equity theory. John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty. Việc so sánh dựa trên tỉ lệ: - Thù lao bao gồm tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ khác,... - Công sức gồm nỗ lực, kĩ năng, trình độ,... Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới. Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương. Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc. Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ. Các nhà quản trị cũng cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức bằng các biện pháp: - Nhận thức rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo,...) được phân chia, nên có thể áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương trong nội bộ doanh nghiệp. - Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực thành tích ngang nhau. - Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo. - Thông báo rõ và trước cho người lao động về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránh cho người lao động hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa đóng góp bản thân, xác lập đúng điểm so sánh. (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)
Victor H. Vroom là một nhà tâm lý học người Canada, ông phát triển học thuyết kỳ vọng Vroom của mình vào năm 1964. Không đồng tình với lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, Vroom đưa ra một cách tiếp cận kỳ vọng để hiểu về động lực. Theo đó, một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi của họ về một kết quả nào đó, hoặc sự hấp dẫn của kết quả đó với chính bản thân họ. Ông đã thực hiện nghiên cứu của mình về động lực của con người và kết luận động lực phụ thuộc vào 3 yếu tố:
Như vậy, Vroom xem xét nỗ lực mà một người bỏ ra, hiệu suất của họ và kết quả cuối cùng họ đạt được. Lý thuyết Vroom chủ yếu liên quan đến động lực trong môi trường làm việc, khi mà nhân viên có thể đưa ra các lựa chọn trong công việc của mình, thì họ sẽ chọn những gì thúc đẩy họ nhất. Các yếu tố trên được thể hiện trong phương trình toán học như sau: Động lực (M) = Kỳ vọng (E) x Công cụ (I) x Giá trị (V) Ví dụ: Mọi người tái chế giấy vì họ tin rằng điều quan trọng là bảo vệ thiên nhiên và môi trường (V – Giá trị), vì vậy họ tin rằng nếu càng nỗ lực tái chế càng nhiều thì càng nhiều người hưởng ứng và làm theo họ (E – Kỳ vọng), đồng thời, nếu giấy được tái chế nhiều thì tài nguyên thiên nhiên sẽ ít được sử dụng hơn (I – Công cụ). Như vậy, tổng hợp những suy nghĩ và niềm tin, họ sẽ có động lực để thực hiện nhiệm vụ (M – Động lực). Yếu tố Kỳ vọng (Expectancy)
Sự kỳ vọng được xây dựng dựa trên niềm tin rằng nếu một người có sự nỗ lực, cố gắng thì sẽ được công nhận về hiệu suất, kết quả của họ. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự kỳ vọng như, niềm tin rằng nhân viên có kỹ năng và khả năng thực hiện thành công nhiệm vụ của họ, mức độ khó đạt của các mục tiêu, vị trí của mục tiêu, công việc so với kỳ vọng của người lao động, … Ví dụ, nếu như nhân viên cảm thấy rằng cho dù họ có làm việc chăm chỉ đến đâu đi chăng nữa, ít có khả năng họ sẽ được công nhận, đánh giá hiệu quả, thì từ đó động lực làm việc sẽ thấp đi do kỳ vọng của họ thấp. Kỳ vọng là mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất, chính vì vậy kỳ vọng sẽ có giá trị từ 0 đến 1. Nếu nhân viên cảm thấy xác suất đạt được kỳ vọng bằng 0, họ sẽ không nỗ lực và cố gắng. Ngược lại nếu xác suất cao hơn, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để đạt được kết quả mong muốn. Tổ chức có thể tìm ra những yếu tố có thể thúc đẩy nhân viên, mang lại hiệu suất tốt nhất có thể. Ví dụ như cải thiện cơ sở vật chất, đào tạo, sự hỗ trợ từ cấp quản lý, xây dựng lòng tin cho nhân viên. Tất nhiên, điều quan trọng là nhân viên phải có đủ kỹ năng cần thiết, đồng thời phía ban quản trị cung cấp mức độ hỗ trợ phù hợp. Yếu tố Công cụ (Instrumentality)
Nếu một người đáp ứng đủ, thậm chí vượt quá so với mong đợi, thì họ có niềm tin rằng họ xứng đáng nhận được phần thưởng lớn hơn những người không đạt được kết quả. Yếu tố công cụ sẽ thấp nếu phần thưởng không có sự khác biệt giữa các cấp độ hiệu suất. Yếu tố này cho thấy sự tin tưởng mà nhân viên dành cho cấp lãnh đạo, độ tin cậy của lời hứa sẽ có những phần thưởng cho những thành tích tốt là rất quan trọng. Một số khía cạnh ảnh hưởng đến yếu tố công cụ có thể kể đến như chính sách, quy định về lương thưởng, các phần thưởng hoặc lợi ích khác nhau, … Như vậy, một tổ chức có thể kích thích động lực làm việc của nhân viên bằng cách thực hiện đúng những gì đã hứa, có thể quan tâm đến vấn đề về lương thưởng, xem xét thăng chức, … Quan trọng là nhân viên phải tin rằng nếu họ thực hiện công việc tốt, thì kết quả đó sẽ được đánh giá cao, đồng thời họ sẽ được thưởng xứng đáng với công sức và nỗ lực của họ. Các nhà quản trị cần lưu ý thêm về tính minh bạch trong suốt quá trình khen thưởng, đây cũng là một điều kiện quan trọng trong việc xây dựng động lực và niềm tin. Quay trở lại với phương trình toán học về động lực, thì giá trị của yếu tố công cụ sẽ nằm trong khoảng từ 0 tới 1, trong đó yếu tố công cụ càng thấp thì nhân viên không có sự tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ được tán thưởng một cách chính xác và công bằng. Ngược lại, yếu tố này cao thể hiện cho niềm tin của họ đối với tổ chức và các nhà quản trị trong việc khen thưởng, công nhận nỗ lực của họ. Yếu tố Giá trị (Valence)
Giá trị là mức độ so sánh của một cá nhân giữa phần thưởng công việc với nhu cầu, mục tiêu và giá trị của họ, như vậy mỗi người sẽ có mức độ đánh giá giá trị khác nhau. Chính vì vậy, các tổ chức nên tìm hiểu xem nhân viên của mình coi trọng điều gì và nhu cầu cá nhân của họ ra sao, từ đó dẫn đến động lực làm việc của họ thế nào. Thông thường, một cá nhân sẽ coi trọng các yếu tố như lương thưởng, tiền bạc, môi trường làm việc, thời gian làm việc, số ngày nghỉ, thăng chức … Hàm ý chính của học thuyết kỳ vọng VroomTheo học thuyết kỳ vọng Vroom, nhà quản trị có thể mong đợi nhân viên của mình cố gắng nỗ lực hơn nữa trong công việc khi phần thưởng đáp ứng được mong đợi của họ. Nhân viên sẽ nhận thức rõ hơn về thực tế rằng có mối liên hệ giữa nỗ lực của mình và kết quả nhận được. Cụ thể hơn, cả tổ chức lẫn nhân viên đều phải nhận thức được 3 ý sau:
Nếu như một trong những điều kiện này không được đáp ứng thì rất khó để tạo động lực cho nhân viên. Vì vậy, các nhà quản trị phải tìm ra yếu tố khen thưởng nào sẽ đáp ứng được mục tiêu của nhân viên, yếu tố nào có thể thúc đẩy họ nỗ lực làm việc. Tuy vậy, trong rất nhiều trường hợp thực tế, việc đáp ứng được tất cả các điều kiện trên đôi khi sẽ gặp những tình huống không thuận lợi, chúng ta sẽ đi xem xét nguyên nhân và cách khắc phục những tình huống này: Mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất thấp (Kỳ vọng – E thấp)Thông thường khi mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất thấp, nguyên nhân là do nhân viên thiếu đi những kỹ năng cần thiết, họ không xác định được rằng sự cố gắng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất công việc tốt hơn. Chính vì vậy, nếu gặp phải trường hợp này, tổ chức nên tổ chức các buổi đào tạo, nâng cao kỹ năng cần thiết nhằm cải thiện mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất. Mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thưởng thấp (Công cụ – I thấp)Chính sách khen thưởng không nhất quán, không có sự minh bạch rõ ràng có thể dẫn đến mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thưởng thấp. Trong trường hợp này, nhà quản trị cần phải đánh giá lại các chính sách, chương trình khen thưởng, đảm bảo yếu tố minh bạch, rõ ràng, công bằng giữa các thành viên. Phần thưởng không đáp ứng được mục tiêu cá nhân (Giá trị – V thấp)Phần thưởng đôi khi không phải mục tiêu mong muốn của nhân viên. Có ngươi thì cảm thấy những phần thưởng liên quan đến tiền bạc lại quan trọng hơn, tuy vậy một số người có thể mong muốn nhận được sự công nhận của tổ chức, hoặc họ mong muốn thăng tiến xa hơn trong sự nghiệp, … Như vậy, nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ mức độ mong muốn, mục tiêu của nhân viên, từ đó xây dựng được chính sách khen thưởng tốt hơn. Tổ chức có thể tìm hiểu động lực của nhân viên thông qua các kỹ thuật khác nhau như điều tra, khảo sát, phỏng vấn cá nhân, quan sát dựa trên kinh nghiệm, … Ý nghĩa của học thuyết kỳ vọng Vroom đối với nhà quản trị và tổ chứcCó sự công nhận đối với những kết quả, nỗ lực của nhân viênCó thể nói đây chính là ý nghĩa chính của học thuyết kỳ vọng Vroom, mô tả vai trò khen thưởng (có thể là sự công nhận, cơ hội mới, phần thưởng liên quan đến tài chính, …). Điểm quan trọng là nhà quản trị cần phải tìm được phần thưởng phù hợp cho những cống hiến, kết quả làm việc của nhân viên. Đặt ra các mục tiêu có thể đạt được cho mọi ngườiCác mục tiêu đặt ra không phải dễ dàng đạt được, vì vậy cần phải có sức mạnh của những thành viên trong tổ chức để hoàn thành được mục tiêu đó. Đây có thể là sự trao quyền cho nhân viên để họ tự chủ trong công việc, hoặc hỗ trợ mọi người để họ thực hiện công việc một cách tốt hơn. Đảm bảo việc trao thưởng nên được thực hiện cho các nỗ lực xứng đángNhà quản trị lẫn tổ chức cần phải tạo sự tin tưởng, để làm được như vậy, chúng ta cần phải đưa ra những kết quả công việc rõ ràng, phần thưởng tương xứng. Nếu không làm được điều này, niềm tin sẽ bị phá vỡ, nhân viên sẽ không còn có động lực làm việc, không có sự thúc đẩy bởi những phần thưởng hứa hẹn mà chúng ta tạo ra. Đánh giá học thuyết kỳ vọng VroomƯu điểm
Hạn chế
|
