Lãnh đạo là hành động, không phải là một chức danh
Donald H.McGanon
Làm thế nào để chúng ta có thể phân biệt những nhà lãnh đạo giỏi khác với những nhà lãnh đạo kém? Một cách để phân biệt những nhà lãnh đạo là hãy nhìn vào kết quả của họ; một vài nhà lãnh đạo đã đạt được những thành tích tốt trong nhiều tình huống khác nhau, trong khi một số người khác dường như gặp nhiều khó khăn khi phải hoàn thành công việc thông qua người khác. Nhưng một cách cơ bản khác để phân biệt các nhà lãnh đạo hiệu quả là quan sát những gì họ thực hiện trên cơ sở công việc hàng ngày. Một vài thực hiện tốt công việc ra quyết định, việc chỉ đạo, lập kế hoạch, thường hay đưa ra các phản hồi, và cung cấp cho cấp dưới những nguồn lực cần thiết cho sự thành công trong công việc, cho nên hình thành được một nhóm thống nhất. Các nhà lãnh đạo khác gặp những khó khăn trong việc ra quyết định, đặt ra những mục tiêu mơ hồ và không rõ ràng, không quan tâm đến những yêu cầu của cấp dưới về trang thiết bị và do đó không thể xây dựng nên một nhóm thống nhất. Mặc dù các tiêu chuẩn, tính cách, và sự hiểu biết của một nhà lãnh đạo là quan trọng, như các [tham] biến này chỉ có một mối quan hệ gián tiếtp với hiệu quả lãnh đạo. Kết quả của chúng có lẽ xuất phát từ sự tác động mà chúng gây ra đối với hành vi của nhà lãnh đạo, mà những hành vi này dường như có mối quan hệ trực tiếp với khả năng xây dựng nhóm của nhà lãnh đạo đó và đạt được kết quả công việc thông qua những người khác. Lợi ích của việc xem xét các nhà lãnh đạo về mặt hành vi thì dễ dàng hơn; các hành vi lãnh đạo có thể được quan sát trong khi những đặc điểm tính cách, tiêu chuẩn, hoặc sự hiểu biết phải được suy luận rút ra từ hành vi hoặc được đánh giá bằng cách kiểm tra. Một lợi ích khác của việc xem xét hành vi của nhà lãnh đạo xuất phát từ việc nhiều người ít có tính phòng thủ, luôn có sự kiểm soát cao về những hành vi cụ thể hơn là trường hợp họ thể hiện về tính cách hoặc khả năng hiểu biết của họ. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển những kỹ năng lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo với những nét đặc trưng, các tiêu chuẩn, hoặc quan điểm có thể nhận thấy việc thực hiện một cách hiệu quả một số hành vi lãnh đạo dễ dàng hơn so với những người khác. Chẳng hạn, những nhà lãnh đạo có “số điểm về tính cách thân thiện” cao hơn nhận thấy tương đối dễ dàng trong việc thể hiện mối quan tâm và sự hỗ trợ đối với cấp dưới nhưng có thể cũng cảm thấy khó khăn khi phải thi hành kỷ luật cấp dưới. Tương tự, những nhà lãnh đạo có mức độ gắn kết “affiliation value” và người đạt điểm số về tính cách hòa đồng thấp sẽ thích làm việc độc lập đối với những người khác. Hành vi luôn chịu sự kiểm soát của ý thức, chúng ta luôn luôn có thể thay đổi hành vi lãnh đạo nếu chúng ta muốn. Tuy nhiên, một điều hết sức quan trọng cần phải nhớ là sự thoải mái mà chúng ta có thể bộc lộ hay có thể thay đổi hành vi cũng sẽ là một chức năng về tiêu chuẩn về giá trị, tính cách và sự hiểu biết của chúng ta.
Hai yếu tố chính khác nữa mà chúng ta cần lưu ý khi đánh giá hành vi lãnh đạo là nhân viên và tình huống. Những quy tắc tiêu chuẩn tình huống mạnh mẽ [strong situational norms] có thể đóng một vai trò to lớn trong hành vi lãnh đạo. Tương tự, yếu tố tình huống và nhân viên có thể giúp xác định một hành vi lãnh đạo cụ thể là “tốt” hay “xấu”. Khi một nhà lãnh đạo cung cấp cho nhóm nhân viên những chỉ dẫn rất chi tiết về cách thức làm sao để thực hiện nhiệm vụ được giao. Nếu họ là những nhân viên mới của tổ chức hoặc là những người chua bao giờ thực hiện nhiệm vụ đó trước đây, thì mức độ chỉ dẫn chi tiết này có lẽ sẽ giúp ích cho nhà lãnh đạo đạt được những kết quả tốt hơn. Nhưng nếu những nhân viên là những người đầy kinh nghiệm thì chính hành vi lãnh đạo này sẽ có những kết quả bất lợi. Xảy ra trong trường hợp tương tự nếu công ty trong tình trạng khủng hoảng tài chính, không có một năm rất thành công.
Những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo
Tại sao cần phải nghiên cứu hành vi lãnh đạo?
Nếu chúng ta nhận ra được những nhà lãnh đạo thành công đã hành động ra sao so với những nhà lãnh đạo thất bại, thì đó là cách hữu ích để chúng ta có thể thiết kế những hệ thống quản lý tài năng lãnh đạo, giúp tổ chức tuyển dụng, phát triển, và đẩy mạnh những kỹ năng cần thiết cho sự thành công trong tương lai.
Chúng ta sẽ cùng xem xét về những kỹ năng và hành vi lãnh đạo. Qua hình 8.1, những hành vi lãnh đạo [bao gồm những kỹ năng và năng lực] là một chức năng của trí tuệ, những đặc điểm cá nhân, sự hiểu biết xúc cảm, những giá trị, thái độ, sở thích, kiến thức và kinh nghiệm. Những yếu tố trong phần dưới của những hình khối tương đối khó thay đổi, và chúng làm cho một nhà lãnh đão hành động theo những cách riêng biệt. Những đặc điểm tính cách của một người là đa dạng và hầu như khó kiểm soát được, xuất hiện một cách tự nhiên mà không có sự can thiệp nhiều của ý thức. Cũng tương tự như vậy, khi chúng ta nói về việc những giá trị, thái độ, và trí tuệ tri thức ảnh hưởng như thế nào đến hành vi. Tuy nhiên, dần dà theo thời gian, người ta hy vọng rằng những nhà lãnh đạo có thể học và nhận thức được hành vi nào phù hợp và hiệu quả hơn. Luôn luôn là hữu ích khi lưu ý rằng sự khác biệt cá nhân trong vai trò thiết yếu và những thay đổi về tình huống có thể tham gia vào những hành động của nhà lãnh đạo.
Những nghiên cứu ban đầu
Nếu được họi làm thế nào để nghiên cứu và xác định những hành vi có thể phân biệt tốt nhất các nhà lãnh đạo hiệu quả và nhà lãnh đạo không hiệu quả, bạn sẽ trả lời như thế nào? Cách tiếp cận dường như có khả năng nhất là các cuộc phỏng vấn, việc quan sát hành vi, và phương pháp ghi chép.
Nhiều nghiên cứu hành vi lãnh đạo ban đầu đã được tiến hành tại Đại học Ohio State và Đại học Michigan. Làm việc theo nhóm, những nghiên cứu của Đại học Ohio State đã phát triển một chuỗi những câu hỏi điều tra để đánh giá hành vi lãnh đạo khác nhau trong các bối cảnh công việc. Những nghiên cứu này bắt đầu bằng việc tập hợp hơn 1800 mục câu hỏi mà đã mô tả các loại hành vi lãnh đạo khác nhau. Các mục này được phân nhóm thành 150 câu, và những câu này sau đó đã được sử dụng để phát triển một bảng câu hỏi điều tra được gọi là Bảng Câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo [LBDQ]. Để có được thông tin về hành vi của nhà lãnh đạo cụ thể, các nhân viên cấp dưới được yêu cầu đánh giá mức độ mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện những hành vi như sau:
Ông ấy cho cấp dưới biết khi họ làm tốt một công việc nào đó.
Ông ấy đặt ra những kỳ vọng rõ ràng về việc thực hiện công việc.
Ông ấy thể hiện sự quan tâm đối với các cá nhân cấp dưới.
Ông ấy làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái.
Trong việc phân tích những bảng câu hỏi đối với hàng ngàn nhân viên cấp dưới, mẫu thống kê các câu trả lời cho tất cả các mục khác nhau đã cho thấy những nhà lãnh đạo có thể được mô tả dưới dạng hai đánh giá độc lập về hành vi được gọi là sự quan tâm chú ý và việc xây dựng cơ cấu. Sự quan tâm chú ý nói đến mức độ thân thiện và sự hỗ trợ, khích lệ ra sao của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới. Những nhà lãnh đạo tốt có nhiều quan tâm chú ý có dính dáng đến nhiều hành vi khác nhau mà thể hiện sự hỗ trợ, khích lệ ra sao của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới. Những nhà lãnh đạo tốt có nhiều quan tâm chú ý có dính dáng đến nhiều hành vi khác nhau mà thể hiện sự hỗ trợ khích lệ và sự quan tâm, như là nói thẳng vì lợi ích của nhân viên, quan tâm đến hoàn cảnh riêng của họ, thể hiện lòng cảm kích và đánh giá đúng về công việc của họ. Việc xây dựng cơ cấu đề cập đến mức độ một nhà lãnh đạo nhấn mạnh đến việc đạt được mục tiêu công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Những nhà lãnh đạo với việc xây dựng cơ cấu tốt có nhiều hành vi liên quan công việc khác nhau, như là việc đưa ra các thời hạn chót, thiết lập các chuẩn thực hiện công việc, và theo dõi mức độ hoàn thành công việc.
Bảng Câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo [Bảng LBDQ] không phải là bảng câu hỏi về lãnh đạo duy nhất được phát triển bởi những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State. Họ cũng đã phát triển những bảng câu hỏi khác như Bảng Câu hỏi Hành vi Mô tả Giám sát [SBDQ], đánh giá mức độ theo đó các nhà lãnh đạo trong bối cảnh công nghiệp đã thể sự quan tâm và việc xây dựng cơ cấu; Bảng Câu hỏi Quan điểm Lãnh đạo [LOQ] yêu cầu những nhà lãnh đạo cho thấy mức độ mà họ tin là những sự quan tâm chú ý và các hành vi xây dựng cơ cấu là quan trọng đối với sự thành công trong chức năng lãnh đạo. LBDQ-XII đã được phát triển để đánh giá 10 loại hành vi lãnh đạo khác nhau, ngoài sự quan tâm chú ý và xây dựng cơ cấu. Một vài hành vi lãnh đạo khác được đánh giá bởi LBDQ-XII bao gồm việc hành động như là một đại diện của nhóm, khả năng có thể chấp nhận sự thiếu chắc chắn, coi trọng sự sáng tạo, giải quyết các yêu cầu có tính mâu thuẫn trong tổ chức.
Thay vì cố gắng mô tả những hành vi khác nhau mà các lãnh đạo thể hiện ở nơi làm việc, những nhà nghiên cứu của trường Đại học Michigan cố gắng xác định những hành vi của các nhà lãnh đạo mà đóng góp vào việc thực hiện công việc theo nhóm một cách có hiệu quả. Họ đã kết luận rằng bốn loại hành vi lãnh đạo có liên quan đến việc thực hiện công việc theo nhóm có hiệu quả là hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, và tạo điều kiện để thực hiện công việc.
Cả sự nhất mạnh mục tiêu và việc tạo thuận lợi cho công việc đều là các chiều kích quy hướng về công việc của hành vi tương tự với các hành vi xây dựng cơ cấu đã mô tả ở trên. Những hành vi nhấn mạnh mục tiêu liên quan đến việc thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ trước mắt/sắp tới, và những hành vi tạo điều kiện thuận lợi trong công việc liên quan quan tâm việc làm rõ các vai trò, đạt được và phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Sự hỗ trợ lãnh đạo và sự tạo điều kiện tương tác lẫn nhau là những đánh giá định hướng nhân viên về các hành vi, giống với yếu tố quan tâm lưu ý của các Bảng câu hỏi khảo sát của Đại học Ohio State. Sự hỗ trợ lãnh đạo bao gồm những hành vi mà ở đó có sự quan tâm của nhà lãnh đạo với cấp dưới; sự tạo điều kiện thuận lợi để tương tác bao gồm những hành vi mà ở đó nhà lãnh đạo hành động để làm dịu đi và giảm thiểu những mâu thuẫn của các nhân viên. Giống như nhà nghiên cứu tại Ohio State, những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cũng phát triển một bảng câu hỏi “Khảo sát về các tổ chức” để đánh giá mức độ theo đó các nhà lãnh đạo thể hiện bốn yếu tố về các hành vi lãnh đạo này.
Mặc dù những hành vi tạo nên các yếu tố lãnh đạo định hướng đến con người và định hướng nhiệm vụ là giống nhau trong hai chương trình nghiên cứu, nhưng vẫn có sự khác biệt về chức năng trong những giả định của Đại học Michigan và Đại học Ohio State. Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi định hướng công việc và định hướng nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất [single continium] của hành vi lãnh đạo. Về mặt lý thuyết, những nhà lãnh đạo có thể cho thấy cả những hành vi đặt trung tâm là công việc lẫn nhân viên, hoặc không có cả hai mặt trên. Mặt khác, những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State tin rằng sự quan tâm chú ý và xây dựng cơ cấu là những thể [dạng] độc lập. Do đó những nhà lãnh đạo có thể giỏi ở việc xây dựng cơ cấu và cả sự quan tâm chú ý, hoặc yếu trong cả hai yếu tố trên, hay có thể giỏi ở một mặt nào đó và yếu ở mặt kia.
Sự giả định chính làm cơ sở cho cả hai chương trình nghiên cứu là: các hành vi nhất định có thể được xác định mà thông thường liên quan đến khả năng của một nhà lãnh đạo để tạo ảnh hưởng tốt trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu của nó. Đây là các loại câu hỏi mà các nhà nghiên cứu quan tâm:
- Xét theo quan điểm của Đại học Michigan, thì ai là người có xu hướng đạt hiệu quả hơn trong việc giúp đỡ một nhóm đạt được mục tiêu của họ, những nhà lãnh đạo định hướng công việc hay định hướng vào nhân viên.
- Theo quan điểm của Đại học Ohio State, ai sẽ là người hiệu quả hơn khi so sánh giữa nhà lãnh đạo thể hiện mức độ cao ở cả hai hành vi định hướng theo con người lẫn nhiệm vụ và những người chỉ thể hiện các hành vi chỉ định hướng theo con người hoặc nhiệm vụ?
- Những yếu tố tình huống đóng vai trò gì trong sự hiệu quả của công tác lãnh đạo? Những hành vi lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm có trở nên quan trọng hơn trong một tổ chức phi lợi nhuận hoặc những tình huống giảm biên chế hay không? Và ngược lại, những hành vi định hướng công việc [lấy công việc làm trung tâm] có trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp sản xuất hoặc tình huống công ty mới đi vào hoạt động hay không?
Câu trả lời cho những câu hỏi này mang ý nghĩa thực tế. Nếu những nhà lãnh đạo cần thể hiện chỉ những hành vi đặt trung tâm vào con người hoặc công việc, thì sự lựa chọn các hệ thống đào tạo cần tập trung vào những hành vi này. Nhưng nếu những yếu tố tình huống đóng vai trò thiết yếu thì những nhà nghiên cứu cần nhận ra những sự khác nhau nào là quan trọng nhất, và huấn luyện các nhà lãnh đạo thay đổi hành vi của họ một cách phù hợp. Không có một nhóm các hành vi lãnh đạo chung mà luôn luôn liên quan đến sự thành công trong lãnh đạo. Thường thì mức độ mà các nhà lãnh đạo cần thiết để thể hiện các hành vi định hướng đến con người hoặc nhiệm vụ sẽ phụ thuộc vào tình huống, và chính xác là kết quả phát hiện này đã mang lại sự nghiên cứu làm cơ sở cho những lý thuyết ngẫu nhiên trong lãnh đạo.
[còn tiếp]
TH: T.Giang – SCDRC
Nguồn: Richard L.Hughes, Robert C.Ginnett, Gordon J.Curphy – Năng lực lãnh đạo – NXB TH TPHCM 2012.
—————————
Các bài liên quan: