Download tiểu luận quản trị nguồn nhân lực .pdf ✓ Mẫu tiểu luận quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, thuyết phục ✓ Tiểu luận môn quản trị nguồn nhân lực của sinh viên, học viên cao học ✓ Tham khảo và tải miễn phí mẫu tiểu luận về quản trị nguồn nhân lực tại ViecLamVui
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là con người.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Đề tài sau sẽ làm rõ hơn những vấn đề này.
XEM TRƯỚC 10 TRANG
TẢI FULL MẪU TIỂU LUẬN 33 TRANG
➽➽➽
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi.
Công ty TNHH Mừng Quý là công ty mới được thành lập chưa lâu, do đó đội ngũ lao động của công ty vẫn có những sự xáo trộn và trình độ kiến thức của người lao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công ty.
Đề tài tiểu luận được thực hiện với việc vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý, rút ra những hạn chế còn tồn tại và đề ra các pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Mừng Quý.
XEM TRƯỚC 10 TRANG
TẢI FULL MẪU TIỂU LUẬN
➽➽➽
Nguồn nhân lực chất lượng trong bất kì một tổ chức nào không chỉ được coi là yếu tố vô cùng quan trọng của một tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một trong những vấn đề quan troṇg của công tác quản trị nguồn nhân lực là làm thế nào đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên và làm cho nhân viê n cảm thấy công sức mình bỏ ra xứng đáng với những gì mình nhận đươc̣, đó là công việc không hề đơn giản của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tạị doanh nghiệp.
Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc nêu trên, đề tài được thực hiện với mong muốn sẽ khắc phục các hạn chế và cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên một cách hiệu quả và khoa học để làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo, định hướng xây dựng lực lượng nhân viên, cán bộ quản lý nòng cốt cho doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong tương lai.
XEM TRƯỚC 10 TRANG
TẢI FULL MẪU TIỂU LUẬN
Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại trên đường phát triển của tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình... của nhân viên để tạo nên một động lực lớn trong lao động.
Qua những số liệu được cung cấp từ công ty xe bus Phượng Hoàng, việc thực hiện đề tài nhằm nghiên cứu và phân tích các vấn đề:
- Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực
- Thực trạng về động lực nhân viên và cơ chế tạo động lực tại Tập đoàn vận tải phượng hoàng
- Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng
XEM TRƯỚC 10 TRANG
TẢI FULL MẪU TIỂU LUẬN
➽➽➽ Tiểu luận thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tập đoàn vận tải Phượng Hoàng
-->
Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHVIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌCTIỂU LUẬNQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCĐề tài: Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng CaoHiệu Quả Quản Trị Nguồn Nhân Lực TạiCông Ty We Are EngineeringTPHCM1Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực LỜI MỞ ĐẦUTrong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, Việt Nam đang chuyển mình, hốihả hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là một cơ hội cũng như thách thức lớn đối với nền kinh tế ViệtNam nói chung và các doanh nghiệp tại Việt nam nói riêng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệpphải tìm những phương thức đổi mới để tồn tại và phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanhnghiệp khác trong và ngoài nước. Trong quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận ra rằng: con người là tài sản quan trọngnhất để một doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Và vấn đề về nguồn nhân lực và việcquản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, chất lượng cao, hơn bao giờ hết trở thành mốiquan tâm hàng đầu của nhà nước, của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộcvào tính hiệu quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quảnlý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp Đồng thời, việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp một cách hiệu quả không hề đơngiản. Bởi với thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, mỗi doanh nghiệp có phươnghướng, kế hoạch, môi trường và điều kiện phát triển khác nhau. Đòi hỏi các doanh nghiệp phảilinh hoạt và có phương thức đổi mới trong quá trình quản lý nguồn nhân lực phù hợp với điềukiện, tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và làm việc tôi đăchọn và thực hiện đề tài tiểu luận: “Thực Trạng Và Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản TrịNguồn Nhân Lực Tại Công Ty We Are Engineering”, là công ty mà hiện tại tôi đang làmviệc. Đề tài bao gồm những phần như sau: • Tổng quan về nghiên cứu • Lý luận chung và cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp• Thiết kế nghiên cứu• Hiện thực công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH We Are Engineering ViệtNam. [WAE]• Đánh giá, Định hướng và Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tạicông ty WAE trong giai đoạn 2013 – 2015.2Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực MỤC LỤCTPHCM 1LỜI MỞ ĐẦU 2MỤC LỤC 3KẾT LUẬN 393Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực I. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU:I.1. Lí do chọn đề tài:Có thể nói, một công ty muốn thành công và phát triển, tạo được vị thế vững vàng trênthị trường, thì công ty đó ngoài có một chiến lược kinh doanh tốt, một khâu marketing hoànhảo, sản phẩm đạt chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu, yêu cầu chất lượng từ khách hàng;thì công ty đó cần có nguồn lực nhân lực dồi dào, chất lượng cao. Làm sao để tạo ra đượcnguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao?. Trên thế giới, đã có rất nhiều lý thuyết và họcthuyết về quản trị nguồn nhân lực được nêu ra để giải quyết vấn đề này. Nhưng áp dụng vàotừng tổ chức cụ thể thì thật không dễ chút nào. Nó đòi hỏi khả năng tổ chức, tư duy của cácnhà quản lý nhân sự tại các tổ chức đó.Công ty TNHH WAE là một công ty sản xuất phần mềm mobile nhỏ được thành lập vào11/2008 tại Việt Nam. Hiện nay, lĩnh vực CNTT tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, cóthể nói, Việt Nam trở thành cường quốc gia công phần mềm đứng thứ ba trên thế giới, sauTrung Quốc, Ấn Độ. Như vậy, sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm ngày càngkhốc liệt, nhất là đối với một công ty gia công phần mềm nhỏ như WAE.Thực trạng cho thấy, các công ty phần mềm lớn tạo Việt Nam, như FSOFT, CMCSOFT, TMA, GLOBAL CYBER SOFT Việt Nam, Viettel đang ngày càng thu hút đượcnhiều nhân tài hơn, với các chế độ đãi ngộ tốt hơn, và cùng với đó là nạn chảy máu nhân tàitừ các công ty nhỏ diễn ra mạnh mẽ hơn, WAE cũng là một trong số các nạn nhân. [trongnăm 2012, WAE có 3 key members ra đi tìm công ty mới với mức lương + chế độ đãi ngộhấp dẫn hơn].Như vậy, làm thế nào để nâng cao được vị thế cạnh tranh trên thị trường? Làm thế nàođể giữ chân được các nhân viên tài năng, để họ tiếp tục cống hiến nhiệt huyết và tài năngcủa họ cho công ty. Đó chính là lý do mà tôi chọn đề tài này.I.2. Mục tiêu• Nắm rõ và đánh giá tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.• Đề ra những giải pháp thiết thực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty WAE. Ổn định và phát triển nhân lực, hỗ trợ cho việc hoạch định kế hoạch làmviệc và phát triển của Công ty Nghiên cứu về tình hình thực tế/ thực trang hoạt động củacác chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.• Xây dựng chiến lược về nhân lực và định hướng phát triển cho công ty trong 5 năm tớimột cách hiệu quả.I.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Nghiên cứu trên 2 nhóm chính:• Nhóm nhân viên: nhân viên mới và nhân viên lâu năm4Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực • Nhóm các nhà quản lý. Phạm vi:• Phạm vi không gian: quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rộng, trong thời gian ngắnkhông thể đi sâu vào phân tích từng khía cạnh của đề tài mà chỉ thiên về một số vấn đềcốt lõi thực tế tại doanh nghiệp. Cụ thể là phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lựctại công ty, công ty đă xác định được vấn đề và có giải pháp gì để cải thiện? Một số đềxuất cho Công ty về vấn đề quản trị nguồn nhân lực• .Phạm vi thời gian: từ ngày 17/7/2013 – 23/08/2013• Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồnnhân lực tại công ty WAE.I.4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê, suy diễn: dựa trên phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực “before and after”.• Phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực dựa trên các chỉ số: chỉ số côngviệc, chỉ số bổ sung. Sử dụng các bảng biểu về hiệu suất công việc, thái độ làm việc củanhân viên. Phương pháp lập bảng câu hỏi: áp dụng đối với nhân viên. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: áp dụng đối với các nhà quản lý.I.5. Ý nghĩa nghiên cứu- Nghiên cứu sẽ là một đánh giá lại tồng thể hiệu quả các hoạt động quản lý nguồnnhân lực tại công ty WAE Việt Nam giúp các nhà quản lý nhân sự hiểu rõ hơn vềthực trạng nguồn nhân lực tại công ty.- Đưa ra những dự kiến, đề xuất và giải pháp cho những hoạt động trong tương lainhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực củacông ty WAE. I.6. Kết cấu nghiên cứu- Tổng quan về đề tài nghiên cứu- Các khái niệm và cơ sở lý luận của đề tài- Thiết kế nghiên cứu- Kết quả nghiên cứu – thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tạicông ty WAE.- Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại WAE. 5Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực II. CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀIII.1. Nhận thức về nguồn nhân lực:Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thayđổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trướcđây, phương thức quản trị nhân viên [personnel management] với các đặc trưng coi nhân viên làlực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chị phí tối thiểu thìtừ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻohơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất cáckhả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động pháttriển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụthể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sửdụng nguồn lực con người.Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn như:• Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức [với quy mô, loạihình, chức năng khác nhau] có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trìnhphát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khuvực, thế giới [1]. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coinguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;• Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoáđối với nguồn nhân lực đă đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ làn nghề,kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con ngườii. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cậnnày có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểmđượ cđánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngýời cũng là năng lực khả năngđể từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồnnhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốcđối với phương thức quản lý mới.• Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhânbảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được6Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực mục tiêu của tổ chức.Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểmchung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:• Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địaphương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽcó thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác địnhsố lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hainhóm: yếu tố bên trong [ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng sốlượng lao động] và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân sốhay lực lượng lao động do di dân;• Chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộphận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩmmỹ.v.v của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là haiyếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;• Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giávề nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhaunhư: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực củamột quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tếtheo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực laođộng trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 -1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơcấu này có phần ngược là tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiềuhơn số công nhân kỹ thuật [3]. Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vựccông của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối [4].Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượngvà cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năngcủa mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.II.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lựcQuản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con7Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đótrong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vàokhối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuônkhổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của ngườilao động.Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đàotạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chứcnhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra. Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của cácdoanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp với điều kiệnthực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao,hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽtrong một tập thể. Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiềuso với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.II.3. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc , được trảlương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó Cơ cấu tuổi: cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồnnhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực: biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên môn, trìnhđộ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực… Thứ bậc của nhân lực: lực lượng nguồn nhân lực được phân thành các thứ bậc khác nhauthông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ bậc được phânchia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, ngưòi lao động có thể đánh giá được năng lựclàm việc của mình, phẩn ảnh những bước thăng tiến trong bước đường công danh sựnghiệp.Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, các nhàquản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt được hiệu quảcao.II.4. Ý nghĩa, mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực Ý nghĩa:Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu8Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực quả sử dụng của tổ chức.Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đacác năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tậntâm với doanh nghiệp. Mục tiêu:Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sửdụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việccủa nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyênmôn, thành tích, khả năng sang tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cầntạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớnmạnh của công ty là ở đó.Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :• Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tớimục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn đượccác lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. • Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạtđược mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động pháthuy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãnđược nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó làtâm lý chung của tất cả người lao động.• Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mìnhhoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phùhợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệpđặt ra.• Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năngnhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêuchung của tổ chức. Vai trò:Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo các tầm quan trọng sau đây: Tầm quan trọngcủa quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình9Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càngphức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanh nghiệp phải đốiđầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thối kinhtế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơimà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm,các nhà quản lý không có ý tưởng về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyếtđịnh, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hànhchính, vấn đề sử dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểmmấu chốt của quản trị.• Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như: quảnlý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí.• Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề vềnhân viên ở các đơn vị cơ sở.• Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về nhân viên cho cácđơn vị cơ sở.II.5. Các phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhânlực:Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực là những cách thức, biện pháp khác nhau được sửdụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có nhữngnhận xét, kết luận về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng sẽcó trong tương lai dự định. Theo phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, lấy con người làmtrung tâm thì để đánh giá nguồn nhân lực các nhà quản lý cần dựa trên hệ các chỉ số như:• Mục tiêu, mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của các cá nhân thànhviên của tổ chức và các biện pháp, cách thức đă thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.Chỉ số này được các nhà khoa học gọi là chỉ số mục tiêu [index of objective point].Theo chỉ số này các tổ chức phải đặt ra mục tiêu phát triển và mỗi cá nhân trong tổchức cũng đặt ra mục tiêu phát triển và thực hiện để trên cơ sở đó thực hiện việcđánh giá;• Chỉ số công việc [index of job]. Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự phân10Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực tích công việc [job analysis] theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số cănbản như nhiệm vụ [task], chức trách [responsibility], yêu cầu của công việc[demand of job]. Khi đánh giá nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số để đánh giá mứcđộ hoàn thành công việc của nhân viên từ đó đưa ra kết luận;• Chỉ số bổ sung [additional index]. Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm,tính chấp hành kỷ luật, phong cách hành động.v.v nói chung so với các chỉ sốmục tiêu và công việc thì các chỉ số này tình xác định hạn chế hơn do vậy chúngđược xếp vào hệ các chỉ số bổ sung.Ngoài các chỉ số đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo đảm các yêu cầucủa việc đánh giá đó là:• Tính phù hợp. Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như sựphù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối liên hệgiữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số đánhgiá được thiết kế trong phiếu đánh giá.v.v ;• Tính nhạy cảm. Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụđo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay khônghoàn thành công việc, tức là đạt được hay không đạt được mục tiêu;• Tính tin cậy. Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình đánhgiá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống đánh giáphải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá thì kết quả đánh giá của cácchủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản;• Tính được chấp nhận. Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống đánhgiá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá chấp nhận, tức làthuyết phục được họ;• Tính thực tiễn. Thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải khả thi với nhữngcông cụ đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện không chỉ với đối tượng đánh giá mà cảvới nhà quản lý;• Tính không lỗi. Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậythường hay gặp phải các lỗi như: thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, địnhkiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v để tránh các lỗi này các nhà khoahọc đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.11Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánhgiá nguồn nhân lực. Do khung khổ của bài viết nên chỉ có thể nêu khái quát một số phươngpháp sau:• Đánh giá theo phương pháp "internal evaluation" - đánh giá trong và "exteriorevaluation" - đánh giá ngoài. Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác độtiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh giá. Đánhgiá trong là sự tự đánh giá [ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là chủ thểđánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong]. Đánh giá ngoàikhác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá[ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới].Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX vàcho đến này được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trong nhiều lĩnhvực khác nhau. Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ởchâu Âu mà tiêu biểu là P. Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoahọc châu Âu. Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:• Đánh giá theo phương pháp "before - and - after" - trước và sau. Theo phươngpháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên mộtchuỗi thời gian [time series]. Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đãđược nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chấtlượng nguồn nhân lực. Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với mộtsố phương pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v trong đó chuỗi thời gian đượcsử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng. Cóthể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:12Đánh giá TrongĐánh giá ngoàiPhạm ViSauTrướcTiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K. Matthé người Đức, ông cho rằng trongphương pháp này có sự khác biệt giữa phân tích, tổng hợp với ý nghĩa là cácphương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá. Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phântích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kết quả thực hiện nhiệm vụ của đốitượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với những căn cứ xác thựcmà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được. Ngược lại tổng hợp đưalại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát nhưng lại mang đậmtính chủ quan của chủ thể đánh giá.• Khác với P. Fasella và K. Matthé, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anhcho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từngthành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào cáchoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong - ngoài" hay "trước - sau" đềukhông phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đềukhông đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó Deleroix đềxuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như: Tính thường xuyên,liên tục [có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhaunhưng phải là một chu trình có tính quy luật]; Tính thâm nhập [chủ thể đánh giákhông chỉ nhận biết đối tượng qua những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạngthái hành động.v.v mà thông qua các biểu hiện đó phải nhận biết được sát thựcnhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng đánh giá thực hiện];Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá [một tổ chức hay một cá nhân khithực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thântính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực củanguồn nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện cácbiện pháp, nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượngnguồn nhân lực].• Đánh giá tròn [round evaluation], còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360độ. Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ởkhu vực tư của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương phápđánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là những nhànghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản13Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực trị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câutrả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vàocác thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguồn nhân lựcdo mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cungcấp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánhgiá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắcphục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Theo cách đó chúng tacó được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá. Như vậy, so với phương phápđánh giá của do P.Fasella đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơntrong việc khắc phục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực. Có thể mô phỏngphương pháp này qua mô hình sau:• Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp khác như: đánh giá đồhoạ, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh.v.v II.6. Hoạch định nguồn nhân lực. Khái niệm.Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng để thực hiện công việccó năng suất chất lượng và hiệu quả cao. Để hoạch định nguồn nhân lực người ta thườngáp dụng quy trình sau: Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực.14Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực củacông ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Qua đó cũng phần nào thể hiện vaitrò của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.• Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực.• Thực hiện hoặc phối hợp các lãnh đạo trực tuyến, các phòng ban khác thực hiệncác chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong công ty.• Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.• Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.II.7. Phân tích công việc. Khái niệm.Phân tích công việc là xác định nội dung trình tự, tiêu chuẩn của công việc, cáckỹ năng và phẩm chất cần có để thực hiện công việc. Ý nghĩa của phân tích công việc.Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức doanh nghiệp mớithành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi cơ cấu tổ chức tinh giảm biên chế nhằmnâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Lợi ích của phân tích công việc.Cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hànhđộng nào cần được tiến hành thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bịdụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…Không biết phân tích nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữacác bộ phận trong cơ cấu doanh nghiệp, không thể đánh giá được các yêu cầu của côngviệc. Do đó, không thể tuyển chọn nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giáđược đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, không thể trả lương, kích thíchkịp thời chính xác. Quy trình thực hiện phân tích công việc.*Nội dung và trình tự tiến hành phân tích công việc.• Xác định mục tiêu của phân tích công việc trên cơ sở lựa chọn phương pháp thuthập thông tin khác.• Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn ở: sơ đồ bộ máy quản lý doanh nghiệp, chứcnăng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong doạnh nghiệp, quy trình công nghệ có liênquan đến công việc, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.• Chọn lựa công việc đặc trưng, chủ chốt để tiến hành phân tích công việc.• Áp dụng các phương pháp: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, nhật ký công việcđể thu thập thông tin.• Kiểm tra xác nhận lại thông tin đã thu thập.• Tiến hành xác định bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.15Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực * Nội dung của bảng mô tả công việc.• Thông tin về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cán bộlãnh đạo, giám sát thực hiện, người thực hiện và người phê duyệt bảng mô tả.• Tóm tắt công việc.• Mối quan hệ trong công việc.• Chức năng trách nhiệm trong công việc.• Quyền hạn của người thực hiện công việc.• Tiêu chuẩn cần đạt được của mỗi nhân viên.• Điều kiện làm việc.* Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn làm việc:• Trình độ học vấn, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ năng khác.• Tuổi tác.• Trình độ hiểu biết, kinh nghiệm.• Giới tính.• Sức khỏe.• Phẩm chất các nhân, cá tính.• Hoàn cảnh gia đình.II.8. Tuyển dụng nhân viên. Khái niệm.Quá trình tuyển dụng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp sau này. Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trongtương lai, là nòng cốt. Vì thế các doanh nghiệp rất chú trọng và kỹ lưỡng ở khâu này.Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhưng người được xem là có đủnăng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức. Tổ chức tuyển dụng.* Nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp có các ưu, nhược điểm sau.• Ưu điểm:- Không tuyển lầm về năng lực và phẩm chất cá nhân vì nhân viên đã làm việc lâutrong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.- Nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họmau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìmcách thức để đạt mục tiêu.- Tạo không khí thi đua trong toàn thể đơn vị về mặt phấn đấu để có cơ hội thăngtiến và tạo ra hiệu quả năng suất.• Nhược điểm:- Thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn.- Có tình trạng rập khuôn tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó khôngcó nhân tố mới, kinh nghiệm mới. Nhưng nếu tuyển từ bên ngoài thì họ có nhữngcách làm việc, kinh nghiệm, nhân tố mới làm thay đổi bầu không khí làm việctrong doanh nghiệp.16Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực - Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc.* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu nhược điểm sau:Khi đưa ra quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng hoặc kết hợp một sốhình thức tuyển dụng sao để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài như: thông qua quảngcáo, qua các cơ quan giới thiệu việc làm, từ các trường đại học và các hình thức khácnhư: ứng viên tự đến xin việc thông qua mạng internet, ứng viên của nhân viên trongdoanh nghiệp…• Ưu điểm:- Thông qua giới thiệu việc làm: Tiết kiệm chi phí, thời gian, số lượng nhân viênxin nghỉ việc ít.- Thông qua các trường học: ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạotrong công việc.- Từ nhân viên cũ: dễ dàng thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việcvà làm việc có hiệu quả.• Nhược điểm:- Thông qua giới thiệu việc làm: không chủ động, không tích cực trong công việc vàdễ có tình trạng thiên vị.- Thông qua các trường học: ứng viên thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phảiphụ thuộc vào khóa đào tạo của trường.- Từ nhân viên cũ: gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đihoặc quay lại bất cứ lúc nào. Chính sách tuyển dụng.• Các công việc còn trống chỗ cần phải công bố công khai kèm theo tiêu chuẩn chếđộ lương bổng.• Tất cả các nhân viên sau thời gian tập sự đều có quyền ứng cử vào vị trí còn trốngchỗ.• Tất cả các đơn xin việc đều gửi về phòng quản trị nguồn nhân lực.• Giám đốc nhân sự sẽ lựa chọn các ứng viên bên trong xí nghiệp trước, nếu khôngđạt tiêu chuẩn mới công bố ra ngoài.II.9. Đào tạo và phát triển. Khái niệm.• Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đó chophép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quanđiểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.Điều đó cũng có ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thayđổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”.17Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Vai trò của việc đào tạo và phát triển.Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ loại hình tổchức nào. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệmvụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vìdù chúng ta có lấp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiểncũng trở nên vô ích. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luôn thay đổi,kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sựthay đổi không ngừng của xã hội. Mục đích của việc đào tạo và phát triển.Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm:• Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện côngviệc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận côngviệc mới.• Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thànhcông những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh.• Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trịgiải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng vớicác nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp có hiệu quả.• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, cácchương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóngthích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúpcho nhân viên có được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên môn cầnthiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốnđược trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Chu trình đào tạo và phát triển.• Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần với18Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ,chuyên môn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanhnghiệp với các phương thức đào tạo có thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạongoài doanh nghiệp. • Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân công kèm cặp tại chỗ,thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc.• Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DNbạn, địa phương khác, quốc gia khác.II.10. Đánh giá hiệu quả làm việc. Khái niệm.• Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t cách có hệthống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc,phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc.• Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và sosánh với các nhân viên khác. Từ đó điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển nănglực của mình.• Cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác. Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc.• Xác định yêu cầu đánh giá.• Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.• Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các cán bộ làm công tác đánh giá.• Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.• Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.• Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.• Vạch ra phương hướng cải tiến công việc dựa trên đánh giá.II.11. Duy trì và quản lý nguồn nhân lực. Đãi ngộ nhân sự.• Khái niệm.- Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên.- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chấtlẫn tinh thần.- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chấtlẫn tinh thần.- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.• Mục đích của chính sách đãi ngộ.- Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng…19Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực và điều đặc biệt quan trọng là xét yếu tố về bản thân nhân viên và yêu cầu côngviệc, bên cạnh đó nhà quản trị cần biết đánh giá thành tích công tác một cáchkhoa học, có như vậy mới thiết lập được một hệ thống lương bổng và đãi ngộhợp lý và thoả đáng. • Quản trị tiền lương.- Quản trị tiền lương là một công việc bắt buộc mà tất cả các doanh nghiệp đềuphải thực hiện bất kể doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào. Công việcQuản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, thựchiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi và đối chiếuthông tin liên quan đến lao động - tiền lương Quản trị tiền lương phải đảm bảotính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, thông quađó duy trì và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là gánhnặng của không ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng vớisự thường xuyên thay đổi của các qui định và thủ tục hành chính có liên quan.Điều này là một trong những lý do chính để dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời,giúp giải thoát bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi các các công việcliên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các thông tin về phápluật có liên quan nhanh chóng kịp thời và mang tính chuyên môn cao. Trả công cho nhân viên.Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phần tiềncông cho những đóng góp của mình. Tuỳ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhânmà mức tiền công này cao hay thấp. Hình thức trả công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp Còn gián tiếp là tiền công mà ngườilao động được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lươnghưu…Tiền công mà người lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tàichính như môi trường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộcđi tham quan, nghỉ mát…* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :• Thị trường lao động• Khả năng làm việc của từng cá nhân• Các yếu tố thuộc về công việc• Văn hoá và quy mô của tổ chức20Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực * Các cách trả công cho ngưòi lao động.• Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụng cho nguồnnhân lực làm công việc quản lý. Cách trả công này sẽ rất có hiệu quả nếu như coichất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quan trọng hoặc là quá trìnhsản xuất thường bị gián đoạn, nếu trả công theo hình thức kia thì thời gian laođộng lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuất cao. Ngoài ra, phương thức trảcông này cũng được áp dụng cho những công việc không tiến hành định mức đượcmột cách chặt chẽ, chính xác.• Trả công theo sản phẩm: Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang đượccác doanh nghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội và mang lạihiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian, các điểm mạnh của phương thứcnày là:- Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng sảnphẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lương càng cao, đây làmột động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.- Ngày càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là yếu tốquyết định tiền lương của họ- Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít,không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòi lao động vớinhau.Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:• Trả công trực tiếp cho các cá nhân: Hình thức này áp dụng cho đội ngủ lao độngtrực tiếp sản xuất tại các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm mà họ làm ra cókhả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác, tiền công của ngưòi lao động được tínhbằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sản phẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao độngvà ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề. Nhưng bên cạnh đó họ lại không để ýnhiều đến việc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyên vậtliệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.• Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả công này21Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ứớc tính được thời gian hoàn thành.Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ý thức hoàn thànhtrước thới hạn được giao, vì cho dù thời gian kéo dài bao lâu thì số tiền côngnhận được vẫn vậy.• Trả công theo hình thức gián tiếp: Các tổ chức thường áp dụng hình thức này đểtrả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ phụ gia cholao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Tiền công của lao động phụ này phụthuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòi lao động chính.• Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này thường áp dụng đi kèm vớihình thức trả khoán, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạch củangưòi lao động để định mức tiền thưởng thêm.• Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho các công việcmang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận cònyếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc, đẩy nhanh tiếnđộ sản xuất.III. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨUIII.1. Quy trình nghiên cứu: gồm hai quá trình Quá trình thu thập hồ sơ, tài liệu: • Các tài liệu thu thập được từ internet, sách tham khảo.• Các báo cáo tài chính của công ty WAE qua các năm 2010, 2011, 2012 nhằmmục đích lập bảng hiệu suất công việc.• Các báo cáo, hồ sơ về công tác tuyển dụng, đào tạo.• Các báo cáo về lương, khen thưởng.• Qui chế đãi ngộ + tăng lương tại công ty Quá trình khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn:• Nhận thức và thái độ làm việc của nhân viên tại công ty.• Thái độ của các nhà quản lý, và mức độ hài lòng của nhân viên.• Mức độ hài lòng của nhân viên đối với lương, thưởng, môi trường làm việctại công ty, các cấp quản lý.• Khoảng thời gian mong muốn gắn bó của nhân viên đối với công ty.• Năng lực chuyên môn + kỹ năng của nhân viên• Nhận thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của quản lí.• Chính sách phát triển nguồn nhân lực công ty• Đánh giá của quản lý đối với nhân viên: mức độ hài lòng,…III.2. Phương pháp nghiên cứu22Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phương pháp thống kê, suy diễn: • Đọc tài liệu tham khảo.• Xem các báo cáo về tài chính của công ty WAE• Xem các hồ sơ, tài liệu về công tác tuyển dụng, đào tạo.• Xem qui chế đãi ngộ, khen thưởng, tăng lương.• Sau đó dùng các bảng biểu, đồ thị, đưa ra được chỉ số công việc + chỉ số bổsung. Tiếp theo, dùng phương pháp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhânlực “before and after” để đánh giá được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tạicông ty WAE Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi:• Áp dụng cho tất cả các nhân viên trong công ty WAE. Phương pháp phỏng vấn:• Chỉ áp dụng cho các cấp quản lý tại công ty WAEIII.3. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu Đối với phần định lượng• Dùng các sơ đồ, mô hình, thang đo mức độ quan trọng để phân tích dữ liệu.• Dùng phần mềm SPSS để xử lý số liệu. Định tính:• Rút ra được các yếu tố suy ra từ tài liệu.• Kiểm tra bằng định lượng23Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực IV. HIỆN THỰC VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNGTY WAE VIỆT NAMIV.1. Tổng quan về công ty WAE Việt NamĐược thành lập vào ngày 4/11/2008, công ty TNHH WE ARE ENGINEERING làcông ty giải pháp phần mềm có 100% vốn chủ sở hữu nước ngoài, có trụ sở chính tạiOsaka, Nhật Bản. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phát triển, tích hợp các phầnmềm nhúng trên mobile, phát triển game trên mobile, web và nghiên cứu robot.Công ty luôn mang đến cho khách hàng các giải pháp công nghệ, các sản phẩm phầnmềm tiện ích với mức giá phải chăng. Khách hàng chính của WAE là công ty sản suấtđiện thoại lớn thứ 4 tại Nhật Bản, KYOCERA, ngoài ra, công ty còn một số khách hànglà các nhà sản xuất điện thoại nhỏ tại Mỹ, Hàn Quốc.Năm 2012, đáp ứng lại lòng tin tưởng của khách hàng, công ty đã đạt chứng nhậnchứng chỉ CMMI level 3.IV.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Sơ đồ tổ chức công ty WAE24Tiểu luận môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Nhân viên và cơ cấu nhân viên WAEHiện nay, WAE có 137 nhân viên, trong đó:• Cơ cấu theo trình độ chuyên môn:- 97 người là lập trình viên.- 5 designer.- 31 người các khối chức năng.- 5 quản trị mạng.• Cơ cấu theo bằng cấp- 1 tiến sĩ.- 11 thạc sĩ- 120 đại học- 5 cao đẳng• Cơ cấu theo phòng, ban:- Phòng ứng dụng khách hàng: là phòng chuyên các giải pháp phần mềm và gia công phần mềm cho khách hàng.+ Nhóm Mobile: 43 lập trình viên+ Nhóm HTML5 và PHP: 10 thành viên- Phòng ứng dụng công ty:+ Nhóm game: 37 lập trình viên + 5 Designer+ Nhóm robot: 7 lập trình viên- Phòng HCNS+ Công tác HR: 11 người.+ Công tác thư ký: 3 người+ Công tác quản trị mạng công ty: 5 người.25
Page 2
-->
Luận văn Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà I Báo cáo chuyên đề Nguyễn Văn Hà - 8C QTKDHN 1 PHN M U. Thc tin i sng kinh t xó hi nc ta thi gian qua ó cho thy, trong iu kin nờn kinh t th trng luụn cú s cnh tranh gay gt thỡ cụng tỏc qun lý ngun nhõn lc trong mi t chc, ó cú mt v trớ rt quan trng, nú quyt nh s tn ti v phỏt trin ca t chc ú. Trc õy, s cnh tranh gia cỏc t chc sn xut kinh doanh, thm chớ c gia cỏc quc gia ban u, ch l cnh tranh v quy mụ vn, sau ú chuyn sang yu t cụng ngh. Ngy nay, vi xu th khu vc hoỏ ton cu hoỏ thỡ s cnh tranh gay gt nht, mang tớnh chin lc gia cỏc t chc, gia cỏc quc gia l cnh tranh v yu t con ngi. Ngy nay, ngun nhõn lc ó thc s tr thnh th ti sn quý giỏ nht, l chic chỡa khoỏ dn n thnh cụng ca mi t chc, mi doanh nghip trong nn kinh t th trng. qun lý v s dng hp lý ngun nhõn lc trong doanh nghip ca mỡnh, cỏc nh qun lý phi gii quyt tt c cỏc vn t ra trong cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc hin cú trong cỏc t chc. Vỡ vy, cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc ó cú vai trũ quan trng i vi hot ng sn xut kinh doanh ca mi doanh nghip. Trong bi cnh ú, Cụng ty Sụng I ó khc phc mi khú khn trc mt, vng bc vo th k 21. Trong nhng giai on xõy dng v phỏt trin Cụng ty Sụng I luụn luụn chỳ trng ti cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc ca t chc mỡnh, luụn coi õy l mt yu t c bn dn dn s thnh cụng. B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 2 Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào đẻ nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công Công ty Sông Đà I. Đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này. * Mục đích nghiên cứu của đề tài này là: Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sông Đà I, tạo cho công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững vàng. * Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu. Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt độg sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp trong phạm vi toàn công ty. * Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, … Ngoài ra, chuyên đề cò sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát , thống kê báo cảo của doanh nghiệp B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 3 PHẦN I NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo và phát triển nhân lức trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với ngươì lao động, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động một các có B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 4 hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trnhf độ và năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động, đào tạo và phát triển gồm hai hình thức cơ bản sau: Đào tạo tại chỗ là một trong các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp. Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Đào tạo ngoài doanh nghiệp. Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài. Tuỳ đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp. II. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trươc và sau quá trình đào tạo, đêm lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 5 tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phụ, cải tiến trong khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phụ vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng. Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đanh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chung ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuân, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Để có được những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật tư kỹ thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ cán bộ nhan viên về trình đọ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã được đáp ứng đến đâu sai các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác. B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 6 2. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và nguồn nhân lực. Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau: Hiệu quả kinh tế của công Kết quả kinh doanh tác ĐT và PTNNL Tổng chi phí đầu tư cho ĐT và PT Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp. Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp [doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo] khái niệm này cso thể được diễn giải như sau: Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm bắt được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao. Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang = Báo cáo chuyên đề Nguyễn Văn Hà - 8C QTKDHN 7 li doanh thu cú th bự p c nhng chi phớ kinh doanh v chi phớ o to ó b ra m li nhuõn vn tng lờn so vi trc Ba l: o to v phỏt trin ngun nhõn lc gúp phn thc hin c mc tiờu kinh doanh ca doanh nghip phự hp vi mc ớch o to ra. Bn l: o tp v phỏt trin ra c i ng cỏn b, nhõn viờn k cn cho s phỏt trin ca doanh nghip. 3. Tiờu chun ỏnh giỏ hiu qu chng trỡnh o to v phỏt trin. Khi xõy dng chng trỡnh cho mt khoỏ o to cỏn b nhõn viờn cỏc doanh nghip cn phi tớnh toỏn c nhng yu t cn thit m bo cho khoỏ hc din ra mt cỏch liờn tc v t c kt qu mong mun theo mc tiờu kinh doanh cng nh mc tiờu o to v doanh nghip ra. Sau khi khoỏ hc hon thnh, doanh nghip cn tin hnh ỏnh giỏ kt qu o to theo nhng tiờu chun c th, phỏt hin nhng mt tớch cc ó lm c v chn chnh khc phc nhng tn ti. a] Lng hoỏ nhng chi phớ v li ớch thu c t hot ng o to v phỏt trin ngun nhõn lc. Khi thc hin mt khoỏ o to v phỏt trin cho cỏn b nhõn viờn doanh nghip cn d tớnh c nhn khon chi phớ u t cfho khoỏ o to ú nh xỏc nh c nhng li ớch gỡ m khoỏ o to ú em li cho cỏ nhõn ngi c c i o to v bn thõn doanh nghip. Nu khụng tớnh toỏn nhng chi phớ ú thỡ dn n tỡnh trng doanh nghip s u t chi phớ cho cỏc khoỏ o to cú th thiu hoc tha m li ớch thu c sau khi khoỏ o to kt thỳc ngi c tham gia vo hot ng Báo cáo chuyên đề Nguyễn Văn Hà - 8C QTKDHN 8 sn xut kinh doanh ca doanh nghip cha chc ó bự p c nhng chi phớ ú, thm chớ cht lng o to vn cha c nõng cao thc s. Vỡ vy, vic tớnh toỏn chi phớ o to phỏt trin v li ớch thu c t vic o to phỏt trin l t vic cn thit. b] Chi phớ o to v phỏt trin ngun nhõn lc trong nm. Chi phớ o to v phỏt trin ngun nhõn lc gm nhiu loi chi phớ khỏc nhau ta cú th chia thnh 3 loi sau: Chi phớ bờn trong: L chi phớ cho cỏc phng tin vt cht k thut c bn nh: khu hao tỡa sn c nh phc v o to v phỏt trin, trang v k thut, nguyờn vt liu s dng trong quỏ trỡnh ging dy; chi phớ cho i ng cỏn b lm cụng tỏc o to v phỏt trin ngun nhõn lc nh: Cỏn b ging dy, cụng nhõn hun luyn thc hnh, cỏn b qun lý, nhõn viờn phc v cỏc c s o to ca doanh nghip. Chi phớ c hi: L loi chi phớ khú xỏc nh [bao gm chi phớ c hi ca doanh nghip v chi phớ c hi ca hc viờn] v s khụng thc t nu chỳn ta mun lm rừ chi phớ ny. Vỡ vy, ta ch ly loi chi phớ c hi d nhõn ra nht l: tin lng phi tr cho cỏc hc viờn trong thi gian h c c i o to v khụng tham gia cụng vic cụng ty. Chi phớ bờn ngoi: Hu ht cỏc doanh nghip khụng t t chc ton b cỏc chng trỡnh o to cho nhõn viờn ca mỡnh m thng phi thuờ bờn ngoi, khon chi phớ bờn ngoi bao gm: Tin chi phớ i li, n v hc bng cho cỏc hc viờn Tin tr cho cỏc t chc, cỏ nhõn m chỳng ta thuờ h o to. B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 9 Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bên ngoài. c] Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển. Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích: Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần. Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn. Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình. B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 10 4. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo. Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy vệc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công. Với phương pháp dánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất. Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo. 5. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ. Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 11 đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo. Chỉ tiêu năng suất lao động đo vằng đơn vị giá trị Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo. W =TQ0 Trong đó , W là năng suất lao động của một nhân viên Q0 là doanh thu từng năm đã quy đổi T là số lượng nhân viên từng năm Q0= Q [1 + I1 ] [1 + I2]…….[1 + I n ] Trong đó : Q là doanh thu hàng năm chưa quy đổi I1, I2….In là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của một nhân viên đạt được trong năm từ các yếu tố sau: Báo cáo chuyên đề Nguyễn Văn Hà - 8C QTKDHN 12 Th nht: Cỏc yu t gn lin vi vic s dng kin thc hc c, trang thit b k thut v cụng ngh, thụng tin ỏp dng trong kinh doanh sn xut. Th hai: Cỏc yu t gn lin vi diu kin t nhiờn v xó hi: Mụi trng bờn trong v mụi trng bờn ngoi nh hng n hot ng doanh nghip, khớ hu, th trng, u th thng mi, cỏc chớnh sỏch kinh t, lut phỏp ca nh nc. Th ba: Cỏc yu toú gn lin con ngi v qun lý con ngi nhu trỡnh chuyờn mụn nghip v ca ngi lao ng, trỡnh qun lý v t chc hot ng doanh nghip. Ch tiờu ny c s dng tớnh toỏn cho tt c cỏc loi sn phm cho nờn nú ch l ch tiờu tng hp nht ỏnh giỏ hiu qu sn xut kinh doanh. i vi b phn qun lý doanh nghip thỡ vic ỏnh giỏ hiu qu o to khú cú th lng hoỏ c v ch cú th a ra mt s ch tiờu ỏnh giỏ: + Kin thc chuyờn mụn, nghip v: Ngi qun lý ó hiu sõu sc nhng kin thc lý lun, thc tin v lnh vc chuyờn mụn ca mỡnh cha. + Trỡnh giao tip: Nhng giap tip thụng thng trong nc v ntgoi nc gm s hiu bit v tõm lý xó hi ca ngi lao ng doanh nghip mỡnh, yu t tõm lý qun lý cú vai trũ quan trng trong kinh doanh. B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 13 + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả. 6. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển C = 11niiC Trong đó : C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1 Ci là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm: B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 14 - Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó - Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3 và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và qúa trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố: + Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc. + Thứ ba: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức. = TR – TC Trong đó : là lợ nhuận thu được [ sau 1 năm kinh doanh ] TR là tổng doanh thu B¸o c¸o chuyªn ®Ò NguyÔn V¨n Hµ - 8C QTKDHN 15 TC là tổng chi phí bỏ ra bao gồm : chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triển Nếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi [ >0] và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó. Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ [