Tôi còn nhớ khi còn học cấp 2, tôi được đi học Tiếng Anh tại Trung tâm VUS. Trong suốt thời gian học ở đây, cuối mỗi khóa học, đều có những bản khảo sát do trường triển khai nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của học viên như thế nào. Tại VUS thời đó, bản khảo sát chỉ bao gồm các câu trả lời là emoji biểu hiện cảm xúc như Cười, Tức giận, Bình thường, … Sau này và bây giờ khi đi làm, trong 02 năm ngắn ngủi giữ vị trí Training Coordinator [kiêm một số chức năng đào tạo khác], tôi vẫn thấy thông thường các giảng viên và trung tâm, hay cả phòng đào tạo nội bộ, đưa ra những bản đánh giá giống như tại VUS. Bảng đánh giá này có hiệu quả về mặt học tập hay chứng minh được giá trị của khóa học hay không, tôi nghĩ ở vai trò là học viên, các bạn cũng đã từng thực hiện chúng và thừa biết rằng chúng có hiệu quả hay không.
Riêng đối với tôi, việc khách hàng [các doanh nghiệp], cũng như các trung tâm chỉ hướng đến những khóa học “mì ăn liền”, dĩ nhiên sẽ khó đưa ra được một hình thức đánh giá phù hợp sau đào tạo. Vì vậy, thường có xu hướng chỉ chú trọng vào cảm xúc của học viên sau khi tham gia khóa học. Theo mô hình Kirk’s Patrick, thì cách đánh giá này chỉ mới đo lường được cấp độ 1 của thang đánh giá đào tạo - Phản hồi với trải nghiệm học tập [ví dụ như học viên cảm thấy như thế nào về giảng viên, về môi trường học tập, về kiến thức được truyền tải, …]. Bấy nhiêu vẫn là chưa đủ để biết rằng việc đào tạo có hiệu quả hay không.
Theo nhìn nhận cá nhân, tôi cho rằng cách xử lý trên chưa hiệu quả, vì chúng chỉ đang hướng đến việc đảm bảo khóa học không hoàn toàn là vô ích khi đầu tư vào. Vì vậy, dù cho chỉ có một chút kết quả tích cực, thì cũng có thể coi là “chiến thắng”. Tuy nhiên, về mặt hoạt động của doanh nghiệp, nếu đầu tư vào những mặt không đem lại lợi ích rõ ràng, đo lường được về tỷ suất hoàn vốn [ROI]. Thì hiển nhiên ở vai trò quản lý, bản thân tôi cũng sẽ không ủng hộ việc rót nguồn lực vào những vấn đề đó. Vì vậy, tôi vẫn đang và sẽ cố gắng nhìn nhận hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp như một công cụ chiến lược đối với việc phát triển tổ chức. Như đã nói trong bài viết về TNA, tôi hiểu rằng việc triển khai TNA bài bản sẽ gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên, hãy có một cái nhìn dài hạn để làm sao cho khi bạn cần đến dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo, thì sẽ có nhiều nguồn thông tin có sẵn để bạn sử dụng. Thay vì mỗi lần cần đến thì bạn mới triển khai nó. Từ các kết quả của TNA, bạn mới có thể đưa ra các mục tiêu đào tạo, cách thiết kế, xây dựng nội dung đào tạo phù hợp và có sự đánh giá sát sao nhất.
Vậy thì, làm sao để có sự đánh giá hiệu quả đúng về một chương trình đào tạo?
Trong bài viết này, tôi xin tổng hợp và chia sẻ một số điểm khái quát nhất về việc đánh giá đào tạo sau:
- Các cách thức đánh giá chương trình đào tạo
- Mô hình đánh giá đào tạo Kirkpatrick
- Các công cụ thu thập dữ liệu đánh giá
1. Các loại hình đánh giá chương trình đào tạo
Có 2 cách thức đánh giá một chương trình đào tạo. Cách thứ nhất là bạn đánh giá quá trình thiết kế và phát triển một chương trình đào tạo, gọi là Formative Evaluation. Cách thứ hai, là cách mà phần lớn mọi người thường sử dụng để đánh giá, đó là tập trung vào kết quả đào tạo, gọi là Summative Evaluation.
Đối với Formative Evaluation, các vấn đề được đánh giá bao gồm:
- Chương trình có được thiết kế và tổ chức tốt hay chưa
- Người học có học được gì và hài lòng với khóa học hay chưa
Thông thường, Formative Evaluation thu thập các phản hồi đánh giá định tính [qualitative data], cho biết ý kiến, cảm xúc về chương trình. Bằng cách đặt câu hỏi cho những người có liên quan đến chương trình về những phần mà họ có thể đánh giá được.
Ví dụ như, đối với nội dung giảng dạy, có thể hỏi ý kiến đánh giá của chuyên gia [SME]; đối với cách các hoạt động được thiết kế, có thể hỏi những học viên tương lai để sớm biết được nó có gây hứng thú với họ hay không; hay đối với kết quả đạt được sau khóa học, có thể hỏi các quản lý xem đó có phải là những gì họ muốn hướng nhân viên của mình theo hay không.
Formative Evaluation có thể được tiến hành giữa các cá nhân hay các nhóm nhỏ để thu thập thông tin trước khi chính thức triển khai ở quy mô lớn hơn. Nhờ vào những dữ liệu thu thập từ đánh giá quá trình này, chương trình có thể được điều chỉnh về mặt nội dung, cấu trúc, các hoạt động, hình thức triển khai, v.v để phù hợp với mục tiêu đề ra hơn.
Ngoài ra, nếu như chương trình được thử nghiệm và thu thập đánh giá trước với những quản lý hay khách hàng, điều này sẽ giúp cho việc các đối tượng này hiểu hơn về những gì mà nhân viên của họ sẽ được chỉ dẫn, từ đó tạo điều kiện cho nhân viên được ứng dụng trong quá trình làm việc thực tế. Hiệu quả đào tạo có thể được củng cố hơn.
Đối với Summative Evaluation, các vấn đề được đánh giá bao gồm:
- Chương trình có giúp mang lại các kết quả đào tạo như đã định trước hay không? [Những sự thay đổi về Hành vi - Kiến thức - Kỹ năng được biểu hiện ra sao?]
- ROI của chương trình có hay không? [Thể hiện qua các dữ liệu thu thập thông qua doanh số, mức độ sai phạm khi làm việc, v.v]
Các dữ liệu của Summative Evaluation thường có tính chất định lượng [quantitative data] và có thể được thu thập thông qua nhiều nguồn thông tin khác nhau, cần có thời gian để tổng hợp, phân tích, chọn lọc và đánh giá phù hợp.
Ví dụ như một công ty bán lẻ thời trang có hệ thống cửa hàng trên toàn quốc. Họ vừa triển khai chương trình nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng cho khu vực miền Nam, cụ thể là ⅖ cửa hàng tại đây. Sau khi chương trình kết thúc, bộ phận đào tạo bắt đầu triển khai đánh giá tại cửa hàng để xem xem các nhân viên bán hàng có thực hiện đúng quy trình chăm sóc khách hàng được đào tạo hay không, và tần suất thực hiện có đều đặn hay không. Bên cạnh đó, họ cũng triển khai đánh giá tương tự với ⅗ cửa hàng không được đào tạo còn lại với những tiêu chí giống nhau. Ngoài ra, 3 tháng sau khi đào tạo, họ bắt đầu nhìn vào báo cáo doanh thu của 5 cửa hàng này, xem xem tỉ lệ khách hàng quay trở lại là bao nhiêu, và phỏng vấn, thu thập dữ liệu về lý do vì sao các khách hàng quay lại mua sắm tại các cửa hàng này. Từ đó, họ có thể rút ra một số đánh giá tích cực hay tiêu cực về chương trình đào tạo kia, dựa trên các dữ liệu thu thập đa nguồn này.
Tiếp đến, để tính được ROI của chương trình đào tạo tại 5 cửa hàng này. Bạn hãy tính theo công thức sau:
Theo công thức này, lấy cùng ví dụ trên, trước khi triển khai đào tạo, bạn sẽ phân tích xem, nếu không được đào tạo, tỉ lệ mắc lỗi hay không thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ làm cho công ty mất đi bao nhiêu tiền [A]. Sau đó, bạn ước tính chi phí để triển khai toàn bộ chương trình [B]. Tiếp đến, bạn lấy A trừ đi B, và tiếp tục chia cho B, nhân với 100%, sẽ cho ra tỉ lệ ROI của chương trình đào tạo.
Riêng về việc tính ROI cho đào tạo, tôi sẽ đưa ra ví dụ minh họa cụ thể hơn và cách phân tích các con số này trong bài viết nói về Philip’s ROI Methodolog.
2. Mô hình đánh giá đào tạo Kirkpatrick
Mô hình Kirkpatrick bao gồm 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo:
Ở cấp độ 1 - Reaction, cho biết học viên có trải nghiệm tích cực hay tiêu cực đối với chương trình đào tạo. Họ cảm thấy như thế nào về nội dung, giảng viên, môi trường học tập, các hoạt động trong lớp học, v.v.
Những dữ liệu này vẫn cần thiết đối với một chương trình đào tạo. Theo suy nghĩ cá nhân, tôi nhìn nhận một chương trình đào tạo như một sản phẩm. Vì vậy, việc biết các “khách hàng” có trải nghiệm vui hay không vui đối với sản phẩm là điều tất yếu. Nó có thể hoạt động tốt [functional], nhưng nó có hiệu quả hay không và ở những điểm nào thì cách đánh giá ở cấp độ này sẽ có thể giúp tôi nhận ra. Đặc biệt, ở các chương trình e-learning, trải nghiệm của học viên với hệ thống học tập [LMS] và các yếu tố thiết kế là điều quan sẽ gây ảnh hưởng đến trải nghiệm học tập của họ. Tất cả những yếu tố này đối với e-learning mà nói, có thể được xem là môi trường học tập. Bạn có thể khảo sát ý kiến [qualitative data] và đánh giá theo thang điểm [quantitative data] của học viên về những yếu tố sau:
- Giảng viên
- Nội dung học
- Hoạt động trước, trong và sau lớp học
- Môi trường học tập [phòng, trang thiết bị, kỹ thuật, v.v]
Ở cấp độ 2 - Learning, cho biết học viên có thật sự hiểu và thực hiện được những kiến thức được giảng dạy trong chương trình hay không. Họ có biểu hiện được thông qua việc thể hiện sự khác biệt trong Kiến thức - Hành vi - Kỹ năng hay chưa? Ví dụ như nếu bạn dạy cho họ cách tổ chức họp hiệu quả hơn, thì học viên có nhớ quy trình tổ chức họp, có viết được thư mời họp hay lịch trình họp không và có tổ chức họp trong đúng thời gian quy định chưa? Ở cấp độ 2, hãy dựa vào các Mục tiêu đào tạo [LOs] để đánh giá. Bạn có thể sử dụng các bài kiểm tra trước, trong và sau đào tạo để có sự so sánh tốt hơn.
Ở cấp độ 3 - Behavior, cho biết việc học của họ có gây ảnh hưởng đến công việc hàng ngày hay không. Có thể họ làm bài kiểm tra tốt [cấp độ 2] nhưng lại không ứng dụng được vào công việc thực tế. Để đánh giá được mức độ này, bạn có thể quan sát họ trực tiếp khi làm việc và thu thập lại dữ liệu về tần suất áp dụng, cách áp dụng và tỉ lệ thành công. Các quản lý và đồng nghiệp cũng có thể đánh giá thêm để có cái nhìn tổng quan. Ở cấp độ này, dữ liệu định lượng và định tính đều có thể thu thập được.
Ở cấp độ 4 - Results, cho biết học viên có đạt được kết quả sau đào tạo như mong đợi hay không. Lúc này, hãy sử dụng Training Outcomes để đánh giá. Các kết quả này có sự liên hệ đến với độ hoạt động hiệu quả của tổ chức. Ví dụ như thời gian xử lý công việc có giảm được ít nhất 15% hay không. Các vấn đề thường được đánh giá bao gồm:
- Chất lượng công việc
- Chi phí
- Thời gian
- Mức độ hài lòng của khách hàng
- Mức độ hài lòng với công việc của nhân viên
- Mức độ sáng tạo, nghỉ việc, ...
Hạn chế của mô hình Kirkpatrick bao gồm:
- Đòi hỏi bộ phận đào tạo, và các nhân sự cấp quản lý phải dành Thời gian - Công sức - Tiền để có thể triển khai các hoạt động đánh giá này.
- Đòi hỏi sự chuẩn bị đầy đủ cho cả một quy trình từ bước phân tích nhu cầu cho đến đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Thường xuyên nhận sự phản đối về việc hỗ trợ đánh giá sau đào tạo từ cấp quản lý do tâm lý lười quan sát đánh giá, không quan tâm đến nhân viên, không có tiêu chuẩn đánh giá, không biết cách đánh giá, v.v
- Mỗi chương trình đào tạo nên có một vị trí quan trọng đối với việc phát triển nhân viên, thay vì mang tính chữa cháy vấn đề về hiệu suất hay hiệu quả công việc.
- Tùy vào quy mô của công ty, không phải trường hợp nào cũng có thể đo lường ROI ở cấp độ 4.
- Chỉ có thể đánh giá những kết quả mang tính độc lập và không có sự tác động bởi các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của học viên. [Ví dụ như thậm chí khi nhân viên thực hiện việc chăm sóc khách hàng tốt, nhưng khách hàng vẫn không hài lòng, không phải do quy trình CSKH chưa tốt mà là do chính sản phẩm hoạt động chưa tốt, lúc này hiệu quả công việc của họ bị lệ thuộc vào yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát].
3. Các công cụ dùng để thu thập dữ liệu đánh giá bao gồm:
- Khảo sát
- Phỏng vấn cá nhân [Interview] hay nhóm nhỏ [Focus Group]
- Quan sát trong quá trình làm việc
- Bài kiểm tra
- Game mô phỏng công việc
- Đánh giá hiệu quả công việc [Performance Review] về mặt chất lượng, quy trình, thời gian, chi phí, ...
- Đánh giá chéo giữa các đồng nghiệp và quản lý
Đánh giá đào tạo là một bài toán phức tạp mà phần lớn các doanh nghiệp vẫn chọn con đường dễ dàng. Bằng cách chỉ thực hiện đánh giá Cấp độ 1 - Reaction. Tuy nhiên, nếu nhìn nhận hoạt động đào tạo là một kế hoạch dài hạn thì các quản lý đào tạo cần chuẩn bị đầy đủ cho các vấn đề này. Việc không thể thực hiện đánh giá đào tạo hiệu quả, hầu hết do các chương trình đào tạo mang tính chữa cháy, nhất thời, không có lộ trình hay lộ trình không có ý nghĩa với việc phát triển nhân viên. Đào tạo là một quá trình, không phải là một sự kiện, vì vậy việc thực hiện đủ các bước trong quy trình đào tạo, dù sâu hay nông cũng sẽ giúp kiểm soát chất lượng của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp ở một mức độ nhất định. Theo quan điểm cá nhân, tôi cho rằng việc gì cũng cần sự chuẩn bị để có thể hướng đến viễn cảnh mà kế hoạch đề ra. Nếu không thể thực hiện chuẩn chỉnh các công việc ở thời điểm hiện tại, có lẽ chăng chúng ta nên bắt tay vào xây dựng kế hoạch, phân chia giai đoạn phát triển quy trình đào tạo của công ty để đưa ra được những kết quả mong đợi, có ý nghĩa với hoạt động kinh doanh của công ty hơn.