Những nhân xét đánh giá về lý thuyết khoa học của Taylor và công sự
Những yếu tố tích cực và hạn chế của thuyết quản lý taylor và sự vận dụng vào điều kiện việt nam Show
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (140.45 KB, 16 trang ) Tiểu luận Khoa học quản lý Vào đầu thế kỷ XX, lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ trường phái cổ điển. Đại diện chủ yếu của trường phái này là F.W Taylor, người được các học giả về quản lý ở phương Tây mệnh danh là người cha của lý luận quản lý một cách khoa học. Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho Khoa học quản lý với những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong xí nghiệp công nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá trị cao cho đến thời kỳ phát triển hiện nay của nền kinh tế thế giới. F.W Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, với tính thông minh, cần cù. Trong vòng không đầy 10 năm ụng đó trở thành một đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư .v.v.. Với kinh nghiệm dày dặn của mình, 2 Tiểu luận Khoa học quản lý ụng đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quá trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng lặp, tốn Ýt thời gian và sức lực ) để đi đến mục đích cuối cùng là đạt được năng suất cao. Đó là “sự hợp lý hoá lao động” theo nghĩa rộng tức là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà mỏy”(1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (1911), ụng đó hình thành thuyết “Quản lý khoa học”, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Tư tưởng cơ bản về quản lý của F.W Taylor (1856 - 1916) xuất thân là một công nhân cơ khí ở Mỹ, với tính thông minh, cần cù. Trong vòng không đầy 10 năm ông đã trở thành một đốc công, kỹ sư trưởng, tổng công trình sư .v.v.. Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ông đã phân tích quá trình vận động (thao tác) của công nhân, nghiên cứu quá trình lao động hợp lý (với các động tác không trùng lặp, tốn Ýt thời gian và sức lực ) để đi đến mục đích cuối cùng là đạt được năng suất cao. Đó là “sự hợp lý hoá lao động” theo nghĩa rộng tức là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các công trình nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy”(1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (1911), ông đã hình thành thuyết “Quản lý khoa học”, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ. Tư tưởng cơ bản về quản lý của Taylor thể hiện qua định nghĩa: “quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Nội dung chủ yếu của thuyết Taylor gồm: 1.Cải tạo các quan hệ quản lý: mét mục tiêu cơ bản nhất của khoa học quản lý là giải quyết mối mâu thuẫn gay gắt giữa chủ và thợ, không chỉ bằng một hệ thống các giải pháp kỹ thuật mà còn bằng phương thức quản lý khiến cho cả chủ 3 Tiểu luận Khoa học quản lý và thợ có thể gắn bó hợp tác với nhau trong một tổ chức. Đó là sự mở đầu “ một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại” nhằm thay đổi toàn bộ tinh thần, thái độ của cả đôi bên trên cơ sở hoà giải, hợp tác và niềm tin cậy lẫn nhau. Taylor cũng thấy được mối quan tâm của đôi bên ( đõy chớnh là động cơ thúc đẩy lao động) là lợi Ých kinh tế, phải được xử lý hài hoà qua chế độ lương, thưởng hợp lý; chỉ có như vậy các cách thức tổ chức sản xuất một cách khoia học mới phát huy được tác dụng cao. Taylor đưa ra 4 nguyên tắc về hệ thống quản lý theo khoa học: - Vấn đề trung tâm của quản lý là nâng cao năng suất lao động vì vậy cần: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần để bố trí quy trình công nghệ phù hợp, xây dựng định mức cho từng phần việc. - Lùa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay thế cho công nhân “vạn năng”(là những công nhân biết nhiều việc nhưng không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hoá cùng với các thiết bị, công cụ vật liệu cũng được tiêu chuẩn hoá và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với 1vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ. - Xây dựng và thực hiện chế độ trả tiền lương theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân. - Phân chia công việc hợp lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung, chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục. Cái gắn bó giữa công nhân và 4 Tiểu luận Khoa học quản lý thợ là lợi nhuận của doanh nghiệp và chính năng suất là yếu tố tạo ra nhiều lợi nhuận. 2.Tiêu chuẩn hoá công việc: qua quan sát, phân tích động tác của công nhân, Taylor nhận thấy có những động tác thừa, trùng nhau, và mất nhiều sức khiến năng suất lao động bị hạn chế; từ đó rót ra kết luận cần phải hợp lý hoá lao động trên cơ sở định mức cụ thể với những tiêu chuẩn định lượng như một cách thức tối ưu để phân chia công việc thành những công đoạn, những khâu hợp lý; định ra chuẩn mực để đánh giá kết quả lao động. Việc xây dựng các định mức lao động chủ yếu được thực hiện bằng phương pháp thực nghiệm: chọn công nhân khoẻ, hướng dẫn họ những thao tác chuẩn xác, bấm giê thực hiện từng động tác; lấy đó làm mức khoán chung. Đó là mức cao đòi hỏi người lao động phải làm cật lực song được bù đắp bằng thu nhập từ tăng năng suất lao động. 3. Chuyên môn hoá lao động: Lao động theo nghĩa khoa học đòi hỏi sự chuyên môn hoá trong phân công nhằm đạt yêu cầu “ tốt nhất” (do thành thục trong thao tác) và “rẻ nhất” (do không có động tác thừa và do chi phí đào tạo thấp).Việc này trước hết phụ thuộc nhà quản lý trong tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là hệ quả của hướng chuyên môn hoá lao động trong đó mỗi công nhân chỉ thực hiện thường xuyên, liên tục mét ( hoặc vài) động tác đơn giản. Từ đó, việc đào tạo công nhân hướng vào sự thành thạo hơn là tay nghề “vạn năng”. Taylor nhấn mạnh phải tìm những người thợ “giỏi nhất” theo hướng chuyờn sõu, dựa vào năng suất lao động cá biệt đó để xây dựng mức lao động. 5 Tiểu luận Khoa học quản lý Việc chuyên môn hoá lao động kéo theo yêu cầu cải tiến công cụ lao động để dễ sử dụng nhất, tốn Ýt sức nhất và đạt năng suất cao nhất. 4. “Con người kinh tế”: Taylor cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi Ých kinh tế cá nhân. Mong muốn của chủ xí nghiệp là có được lợi nhuận tối đa, mong muốn của công nhân là có được mức lương cao nhất. Do đó ông chủ trương thực hiện chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm, dùng mức lương cao để kích thích công nhân nâng cao hiệu quả sản xuất. II. Những yếu tố tích cực và hạn chế của thuyết quản lý Taylor 1.Tích cực - Với việc bố trí lao động một cách khoa học, hợp lý đã phát huy được sở trường của người lao động khiến họ có thể phát huy đầy đủ khả năng ở mức tốt nhất nhằm đạt được yêu cầu nâng cao năng suất lao động trên tổng thể.; giảm bớt được chi phí đào tạo và không có động tác thừa. - Lùa chọn công nhân một cách khoa học, lùa chọn những người công nhân đã có tay nghề trình độ cho nên kỹ thuật, cường độ làm việc của họ sẽ cao , đảm bảo khối lượng công việc được hoàn thành. - Thực hiện chế độ trả tiền lương theo sản phẩm đã khuyến khích người lao động làm việc hoàn thành định mức và vượt định mức; người lao động say mê làm việc hơn; đời sống của người lao động được cải thiện đáng kể. - Phân công lao động đều giữa người quản lý và công nhân để có thể xác định được rõ nhiệm vụ của người quản lý và công nhân. Đảm bảo mọi người đều thực hiện công việc của mình một cách nghiêm túc, đầy đủ. 6 Tiểu luận Khoa học quản lý + Sù phân công lao động này nếu trong điều kiện toàn bộ phân xưởng đều sử dụng công cụ, thiết bị và phương pháp sản xuất theo tiêu chuẩn quy định do đó người ta có thể quy định trước kế hoạch sản xuất, đưa ra chỉ lệnh sản xuất chi tiết đối với tất cả mọi công việc. + Sù phân công lao động theo chức năng quản lý làm tăng kỷ cương lao động trong doanh nghiệp. Ví dụ: trong các xí nghiệp theo Taylor: Một nhân viên quản lý chỉ cần hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ quản lý cũng có thể được hưởng thêm phụ cấp, tiền thưởng và thu nhập tăng như công nhân. Còn khi không đạt được mục tiêu thì có thể nhận được mức lương thấp hơn. - Việc xác định định mức thời gian sản xuất tối ưu, nghiên cứu động tác là nhằm tìm ra phương pháp thao tác tối ưu để đạt được định mức thời gian tối ưu và thông qua việc nghiên cứu hai vấn đề này để đạt được hiệu quả sản xuất tối ưu. Tất cả những điểm này, đã mở ra một cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX. 2.Hạn chế - Trước hết, với định mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực mới có thể hoàn thành định mức và vượt định mức. - Hơn nữa người lao động bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức họ trở thành những “cụng cụ biết núi” , vai trũ của người lao động không được chú ý dẫn tới công việc trở nên đơn điệu. Những động cơ khác ngoài lợi Ých kinh tế đã không được quan tâm nh: Người lao động bị “mộo mú” về tâm sinh lý. 7 Tiểu luận Khoa học quản lý Coi tiền thưởng là hình phạt, kỷ luật chứ không phải là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy người lao động làm việc. -Tính dân chủ, sự công bằng về cơ hội trong các xí nghiệp chưa được quan tâm, đây là hạn chế làm ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động và làm cho năng suất lao động sẽ giảm đi đáng kể vì mỗi cá nhân đều có cơ hội như tất cả mọi người để phát huy hết năng lực, khả năng của mình ở mức cao nhất. III. Khả năng vận dụng vào điều kiện Việt Nam Tương tù nh nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ thuật để sử dụng nó có hiệu quả thì điều này phụ thuộc người ta sử sụng nó với mục đích gì?, và sử dụng nã nh thế nào? Chính vì thế Lờnin đó từng nhận xét khoa học của Taylor là: “Khoa học vắt mồ hôi cụng nhõn” nhưng ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng suất lao động cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Vậy với những mặt tích cực và hạn chế của thuyết khoa học của Taylor và sự phát triển hiện nay của Việt Nam, sẽ vận dụng thuyết của ông nh thế nào? để phát huy tính tích cực đồng thời khác phục được những hạn chế của thuyết này. Nh chóng ta đã biết sự phát triển của nền kinh tế thế giới trải qua các giai đoạn: Xuất phát từ Hợp tác giản đơn Tù động hoá Công trường thủ công Cơ khí hoá Công nghệ tin học Thuyết quản lý của Taylor đã ra đời trong giai đoạn nền kinh tế đang chuyển từ Công trường thủ công Cơ khí hoá (sản xuất đại công nghiệp). Mặc dù với hạn chế là: người lao động bị bóc lột thậm tệ, không quan tâm đến 8 Tiểu luận Khoa học quản lý tâm lý người lao động nhưng nó lại có một ưu điểm rất lớn năng suất lao động tăng và kỷ luật trong lao động rất cao mà điều này cho đến tận bõy giờ kể cả các nước phát triển và các nước đang phát triển đều đã và đang vận dụng thuyết quản lý của Taylor rất thành công. Đặc biệt là các nước tư bản họ đã biết kế thừa, phát huy một cách rất linh hoạt, sáng tạo. Họ đề cao đến việc quan tâm tâm lý của người lao động làm cho người lao động luôn luôn được khích lệ, được quan tâm (khắc phục hạn chế ) .... điều này làm cho năng suất lao động ở các nước này đã cao lại còn cao hơn nhiều và trên một nền kỷ luật rất cao (phát huy tính tích cực). Đây là một nền kinh tế đã vận dụng thuyết quản lý của Taylor một cách linh hoạt và có hiệu quả nhất hay nói cách khác họ đã biết thay đổi, “che đậy” phương pháp bóc lột người lao động mới của Chủ nghĩa tư bản. Trong quá trình phát triển của Việt Nam, nước ta đã đi lên từ một nước Phong kiến nghèo nàn, lạc hậu và nay đang định hướng đi theo con đường XHCH (chóng ta bá qua giai đoạn TBCN) gặp rất nhiều khó khăn, phải trải qua 2 cuộc kháng chiến trường kỳ (chống Pháp, chống Mỹ), phải trải qua thời kỳ nền kinh tế quan liêu bao cấp. Điều này đã cản trở rất nhiều tới sự phát triển của đất nước ta, nhưng với đường lối, chính sách đúng đắn của Đảng nền kinh tế của chúng ta đang chuyển sang nền Kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nhìn chung sù tham vào nền kinh tế thị trường đời sống, tay nghề... của người lao động đã được cải thiện rất nhiều. Nhưng hiện nay trong các doanh nghiệp của chúng ta: 9 Tiểu luận Khoa học quản lý - Tâm lý người lao động mới đang được quan tâm nhưng nó chưa được đề cao trong sự phát triển của doanh nghiệp; kỷ cương trong lao động đang còn rất lỏng lẻo. - Tớch cách của người Việt nam chóng ta từ xưa đến nay luôn sống rất tình cảm, yêu thương đùm bọc lẫn nhau nhưng điều này nú đó và đang ảnh hưởng tiêu cực tới sự phát triển của chúng ta: Cơ chế “9C” vẫn còn tồn tại và rất phổ biến. Tình trạng một người làm không hết việc, một người ngồi chơi hoặc làm không đúng việc. Tinh thần hợp tác chưa cao như các nhà nghiên cứu đã từng nhận xét: “Một người Việt Nam có thể hơn một người Nhật Bản nhưng 3 người Việt Nam lại không bằng một người Nhật Bản”. Vậy với hiện trạng như hiện nay để vận dụng được thuyết quản lý của Taylor chóng ta phải chú trọng đến 2 vấn đề: Quan tâm đến tâm lý người lao động Kỷ luật trong sản xuất được nâng cao hơn (hay là sự phân công lao động phải hợp lý hơn). 1. Phân công lao động phù hợp với năng lực chuyên môn của từng ngưũi lao động; tạo ra sự liên kết giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động với người quản lý nhằm , đảm bảo được khối lượng công việc được hoàn thành và có năng suất lao động cao. 2. Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp. 10 Tiểu luận Khoa học quản lý Qua thực nghiệm, người ta chứng minh rằng việc tăng năng suất lao động không những phụ thuộc vào các điều kiện ngoại cảnh như: điều kiện lao động, chế độ nghỉ ngơi...) mà còn phụ thuộc vào tâm lý người lao động và bầu không khí trong tập thể lao động. Để xây dựng văn hoá doanh nghiệp chúng ta cần phải xây dựng trên 2 tiêu thức quan trọng nhất: mức độ quan tâm của nhà quản lý đối với người lao động và mức độ gắn bó của các thành viên trong doanh nghiệp và với doanh nghiệp. - Thường xuyên tổ chức các sinh hoạt tập thể , văn hoá văn nghệ quần chúng, hoạt động Đoàn thể: thể dục thể thao, cải thiện không khí làm việc trong doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng vỡ nú sẽ khích lệ, khuyến khích người lao động rất nhiều, họ sẽ hăng say làm việc hơn và nh vậy kết quả sẽ tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả làm việc. - Thường xuyên quan tâm đến đến đời sống của cán bộ công nhân: chế độ nghỉ phép, nghỉ thai sản, đau ốm, tiền thưởng, có những đãi ngộ thoả đỏng....coi chế độ tiền thưởng là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc chứ không phải là hình phạt, kỷ luật. - Công nhân phải tự nguyện tuân thủ nội quy của doanh nghiệp. Kỷ luật tốt là nhờ tổ chức quản lý - điều hành có hiệu lực, nhờ thực hiện công bằng- hợp lý trong đãi ngộ, nhờ thưởng phạt công minh. - Tăng tinh thần đồng đội: tăng cường ý thức tập thể, đoàn kết hỗ trợ trong người lao động. 11 Tiểu luận Khoa học quản lý 3. Mở rộng công việc và phạm vi trách nhiệm cho người lao động để tạo ra sự hứng thó, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong người lao động. Với điều kiện: - Công việc mới không quá khác so với công việc họ đang đảm trách nhiệm.Vớ dụ người thủ quỹ trong doanh nghiệp có thể đảm thêm trách nhiệm làm văn thư....; tăng chất lượng công việc, tính sáng tạo để tránh sự nhàm chán trong công việc; hoặc luân chuyển nhân sự trong công ty để tạo ra tính mới trong công việc. - Mở rộng thêm công việc và trách nhiệm chỉ cho những công nhân có chuyên môn, có kỹ năng tay nghề đáp ứng được trách nhiệm mới đó. 12 Tiểu luận Khoa học quản lý Kết luận Với sự cố gắng của mình Taylor đó cú một cuộc cải cách về quản lý xí nghiệp đã diễn ra khiến cho việc quản lý nhà máy ở cuối thể kỷ XX đã tiến mmột bước dài theo hướng quản lý một cách khoa học. Taylor đã đóng góp sức mình cho lịch sử phát triển của phương thức quản lý xí nghiệp Tư bản chủ nghĩa, để lại dấu Ên sâu sắc cho thế hệ sau. Lý luận quản lý một cách khoa học do Taylor đề ra ở một mức độ nhất định, đã phản ánh nhu cầu khách quan của quá trình phát triển công nghiệp sử dụng máy móc lớn lúc đó, mày mò và rót ra một phương pháp khoa học để nâng cao hiệu quả sản xuất, đặt nền móng cho việc khoa học công việc quản lý. Mặc dù có rất nhiều hạn chế nhưng nú đó cú một giá trị lớn mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.Với những mặt tích cực và hạn chế như vậy để vận dụng vào trong điều kiện Việt Nam đòi hỏi các nhà quản lý ở nước ta phải năng động, sáng tạo, linh hoạt trong việc quản lý của mình. Nếu những mặt tích cực được phát huy và những mặt hạn chế được khắc phục thì chắc chắn rằng thuyết quản lý của Taylor không chỉ được vận dụng thành công ở các nước phát triển mà còn ở các nước đang phát triển đặc biệt là Việt Nam và như vậy nó sẽ thúc đẩy quá trình Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước . 13 Tiểu luận Khoa học quản lý 14 Tiểu luận Khoa học quản lý Mục lục Lời mở đầu..........................................................................1 Nội dung..............................................................................2 I.Nội dung của thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor...................2 II. Những yếu tố tích cực và hạn chế của thuyết quản lý Taylor...............4 1.Tích cực ......................................................................................................4 2.Hạn chế ........................................................................................................5 III. Khả năng vận dụng vào điều kiện Việt Nam ........................................6 Kết luận...............................................................................9 15 Tiểu luận Khoa học quản lý Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Khoa học quản lý Trường ĐH QLKD Hà Nội 2. Giáo trình Khoa học quản lý Trường ĐH KTQD Hà Nội 3. Tạp chí Nhà quản lý (sè 2) 4. Sách Tinh hoa quản lý 16 Tư tưởng quản lý khoa học của f w taylor và ảnh hưởng của nó đến quản lý xã hội ở nước ta hiện nay”
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (168.09 KB, 19 trang ) MỞ ĐẦU chính, quan hệ pháp lý,… làm cho việc quản lý càng phức tạp và khó khăn hơn. Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản lý xã hội, việc học hỏi, vận dụng một cách đúng đắn, sáng tạo tư tưởng quản lý theo khoa học của F.W.Taylor có ý nghĩa vô cùng to lớn. Nhận thấy việc tìm hiểu, nghiên cứu tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor và làm sáng tỏ những giá trị và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động quản lý xã hội ở Việt Nam là vấn đề đặc biệt quan trọng và cấp bách, người viết đã lựa chọn nội dung nghiên cứu với tên gọi: “Tư tưởng quản lý khoa học của F.W.Taylor và ảnh hưởng của nó đến quản lý xã hội ở nước ta hiện nay”. NỘI DUNG Chương 1: Tư tưởng quản lý khoa học của F.W.Taylor 1.1. Sự ra đời tư tưởng quản lý khoa học của F.W.Taylor Do yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa, sự phát triển sản xuất đại công nghiệp, và dưới tác động của cách mạng kỹ thuật, đòi hỏi khoa học quản lý xuất hiện. Yêu cầu về quản lý không ngừng tăng lên cả về vi mô và vĩ mô. Từ đó, dẫn đến sự ra đời học thuyết quản lý của nhiều trường phái, nhiều học giả khác nhau. Tiêu biểu nhất trong thuyết quản lý theo khoa học là F.W.Taylor. Taylor sinh ra trong gia đình quý tộc – một gia đình coi trọng các chuẩn mực và yêu cầu thành viên phải biết kìm nén cảm xúc cá nhân để ứng xử theo các chuẩn mực gia đình. Thời trai trẻ, ông đã cố gắng ép sinh hoạt và công việc của mình vào khuôn mẫu được tính toán một cách tỉ mỉ, chính xác. Ông đã từng thi đỗ khoa luật của Đại học Harvard nhưng phải bỏ học vì thị lực kém. Năm 1874, ông xin học nghề chế tạo mẫu và làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works. Tại đây, ông đã tìm kiếm phương pháp để tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện sống của người lao động. Năm 1878, ông chuyển đến công tác tại công ty thép Midvale. Do có những phát minh quan trọng (mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện) nên ông được chỉ định làm trưởng kíp, quản đốc và cuối cùng là kĩ sư trưởng. Trong thời gian này, ông học hàm thụ toán lý tại Đại học Harvard. Năm 1883, ông bảo vệ luận án tiến sĩ kỹ thuật chế tạo máy tại viện Kỹ thuật Steven. Hai năm sau, ông trở thành thành viên Hiệp hội kỹ sư cơ khí Mỹ và sau đó là Chủ tịch hội. Năm 1898, ông chuyển sang công ty thép Benthleham và thôi việc vào năm 1901 để có thời gian truyền bá quản lý theo khoa học. F.W.Taylor đã có những thuyết trình tại Hội kỹ sư cơ khí: Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Quản lý phân xưởng (1903), Hệ thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt kim loại (1906). Năm 1911, ông đăng báo công trình Các nguyên tắc quản lý theo khoa học và sau đó được xuất bản và được dịch ra 8 thứ tiếng ở Châu Âu và tiếng Nhật Bản. Năm 1912 ông đã trình bày tại Quốc hội Mỹ, một số vấn đề về quản lý một cách khoa học và đó là một bộ phận quan trọng không thể thiếu được trong nghiên cứu công tác quản lý một cách khoa học của ông. Đầu tiên, ông gọi đó là chế độ quản lý mà ông nêu ra là “chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm”. Về sau nội dung của phương pháp quản lý này được bổ sung thêm gọi là quản lý tác nghiệp và mọi người quen gọi là chế độ Taylor. F.W.Taylor định nghĩa “quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Đó cũng là tư tưởng cơ bản của ông về quản lý. Với những đóng góp của mình, Taylor được đánh giá là cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học. Sự thành công của thuyết quản lý theo khoa học đã tạo ra phong trào học tập và ứng dụng phương pháp Taylor và tạo ra chủ nghĩa Taylor. 1.2. Tư tưởng quản lý của F.W.Taylor 1.2.1. Cách tiếp cận và quan niệm về quản lý của Taylor F.W.Taylor, như đã nói, xuất thân là một người thợ và đã kinh qua các vị trí quản lý cấp thấp nên ông tiếp cận quản lý cấp thấp (điều hành, tổ chức thực hiện). Ông nói: Một nhà máy tồi nhưng có tổ chức thì sẽ có hiệu quả hơn một nhà máy tốt nhưng có tổ chức tồi. F.W.Taylor cho rằng quản lý là biết trước điều bạn muốn người khác làm và sau đó, hiểu được rằng họ đang hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất. muốn biết trước điều người khác làm, người quản lý cần lập kế hoạch, muốn biết người khác hoàn thành công việc một cách tốt nhất phải kiểm tra, kiểm soát. Như vậy, thao Taylor quản lý có 2 chức năng cơ bản: Lập kế hoạch công việc và kiểm tra, kiểm soát. 1.2.2. Nội dung tư tưởng quản lý 1.2.2.1. Cải tạo quan hệ quản lý Cải tạo quản lý là thay đổi quan hệ giữa người chủ và người thợ, chuyển quan hệ giữa những người ra mệnh lệnh – những người nhận mệnh lệnh thành quan hệ gần gũi hơn, hay thành quan hệ hợp tác. Vì ông cổ xúy rằng tất cả chúng ta đều có chung mục tiêu là lợi ích. F.W.Taylor tìm hiểu và phân tích quan hệ giữa giới chủ và người làm thuê. Thời kỳ này, mâu thuẫn, xung đột giữa giới chủ và người làm thuê ngày càng trở nên trầm trọng. Xung đột đó có nguồn gốc từ chính giới chủ và những người làm thuê. Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý tùy tiện khá nặng nề, ý thức kỷ luật lao động thấp. Hơn nữa, do đời sống thấp kém nên thường trốn việc, đập phá máy móc – hành động mà F.W.Taylor gọi là hành động kiểu lính tráng. Trong khi đó, giới chủ vốn quen với nề nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dựng nhiều bạo lực để thúc ép người lao động. Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ với công việc, năng suất lao động sụt giảm; lợi nhuận của chủ thể quản lý giảm và là cho tiền công của người lao động sụt giảm. F.W.Taylor cho rằng nhiệm vụ của các nhà quản lý là xóa bỏ quan hệ hận thù đó để ổn định sản xuất và qua đó nâng cao đời sống người lao động và lợi nhuận của giới chủ. Ông nói, quản lý theo khoa học trước hết là cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại nhằm cải thiện quan hệ hợp lý. Hợp tác mật thiết và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động, được F.W.Taylor coi là một trong 4 nguyên lý cơ bản của quản lý. Để cải tạo quan hệ quản lý, trước hết phải tìm hiểu rõ nguyên nhân của mối quan hệ hận thù này. Sở dĩ người lao động thờ ơ với công việc, có hành động kiểu lính tráng là do họ bị buộc phải làm việc quá giờ, lương thấp. Suy cho cùng, các cuộc bãi công biểu tình của họ chỉ nhằm để đòi tăng lương, giảm giờ làm. Mặt khác, giới chủ vì lợi nhuận của mình mà luôn đưa ra định mức lao động quá cao, buộc người lao động làm việc quá giờ. Từ những phân tích đó, Taylor cho rằng bản chất con người là con người kinh tế, con người luôn hành động vì lợi ích kinh tế của họ. Vì vậy, muốn cải tạo quan hệ quản lý đó, cần có sự hợp tác của hai bên. 1.2.2.2. Tiêu chuẩn hóa công việc Đó là quá trình chia công việc ra từng bộ phận, vị trí khác nhau và giao mỗi bộ phận, mỗi vị trí cho một cá nhân phụ trách. Phân chia công việc ra thành những nhiệm vụ nhỏ và phân công cho những con người cụ thể là tư tưởng then chốt của quản lý theo khoa học. Trên cơ sở phân công lao động, F.W.Taylor đưa ra những tiêu chuẩn, định mức rõ ràng, cụ thể cho từng công việc của mỗi cá nhân. Công việc được chia nhỏ thành những công đoạn cụ thể, mang tính độc lập giúp chúng ta dễ dàng xác định và đưa ra những định mức cũng như tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn. Và, đó cũng là một trong những điều kiện khách quan, thuận lợi để tránh được việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn công việc tùy tiện, cảm tính. Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động, vừa giúp người quản lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó có thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động. 1.2.2.3. Chuyên môn hóa lao động Chuyên môn hóa không phải là tư tưởng mới của F.W.Taylor. Trước đó, chuyên môn hóa đã được Pie Đại đế ứng dụng vào trong việc tổ chức quân đội Phổ và Adam Smith ứng dụng trong phân xưởng dập kim. Vào 1801, Eliwithney cũng đã mô tả và ứng dụng tư tưởng chuyên môn hoá vào trong dây chuyền lắp ráp súng. Tất cả những tư tưởng và thử nghiệm trên đó được F.W. Taylor tiếp thu thu để xây dựng học thuyết quản lý của mình. Về phía công nhân, điều quan trọng nhất là phải đào tạo cho họ có chuyên môn để trở thành lao động chuyên nghiệp. Trong cuốn quản lý phân xưởng, khi đánh giá trành công của hang Symond Rolling Machine nơi áp dụng phương pháp quản lý khoa học nên 35 cô gái đã làm công việc của 120 cô gái. Taylor nhận xét: “Yếu tố có thể có ý nghĩa hơn tất cả các yếu tố khác là sự lựa chọn kỹ lưỡng các cô gái có khả năng nắm bắt nhanh để thay cho các cô gái có nhận thức chậm. Nhưng khả năng nắm bắt công việc của công nhân phải do nhà quản lý có trách nhiệm hướng dẫn đào tạo họ. Trong việc quản lý coongg nhân Taylor nhấn mạnh đến phải tìm ra “người giỏi nhất”. Người thợ giỏi nhất chẳng những giúp cho nhà quản lý đề ra định mức hợp lý mà còn là tấm gương thúc đẩy những người thợ khác phấn đấu, nâng cao năng suất và thu nhập của họ”. Taylor ưa chuộng kiểu tổ chức sản xuất theo dây chuyền trong đó mỗi công nhân làm một số thao tác nhất định, vì theo ông chuyên môn hóa lao động tỉ mỉ như vậy sẽ dẫn đến năng suất lao động cao. 1.2.2.4. Công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp Theo ông , ngay cả những người lao động giỏi nhất cũng cần có công cụ lao động thích hợp để nâng cao năng suất lao động, và đó là nghiệp vụ lao động mà nhà quản lý phải tìm ra. F.W.Taylor cũng yêu cầu các nhà quản lý phải nghiên cứu để đưa ra công cụ lao động tối ưu. Tính tối ưu của công cụ được xác định bởi đối tượng lao động của từng công việc. Năm 1881, F.W.Taylor đã nghiên cứu và thiết kế các loại xẻng phù hợp để xúc các chất liệu khác nhau và điều đó cho phép người công nhân óc thể lao động suốt cả ngày. Điều này cũng đã giúp xưởng thép Benthleehem giảm 360 công nhân xúc than mà công việc vẫn đảm bảo kế hoạch. Trên thực tế, F.W.Taylor là người có nhiều cải tiến, sáng kiến về công cụ, phương tiện và máy móc trợ giúp lao động: mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp công cụ,.máy rèn, máy khoan, F.W.Taylor tiến hành quan sát quá trình lao động của Schmidt – một công nhân khuân vác. Sau khi tối ưu hóa các thao tác và hướng dẫn để Schmidt thực hiện theo thao tác tối ưu, năng suất lao động của Schmidt tăng từ 12,5 tán/ngày lên 47,5/ngày. Và tiền lương tăng từ 1,15 USD/ ngày lên 1,85 USD/ngày. Bên cạnh việc triển khai phương pháp làm việc khoa học, thiết lập mục tiêu năng suất lao động và hệ thống phần thưởng để đạt mục tiêu. F.W.Taylor yêu cầu các nhà quản lý phải thưởng xuyên coi trọng việc trau dồi, huấn luyện phương pháp làm việc cho người lao động. Taylor cũng nhấn mạnh tới tầm quan trọng của môi trường lao động trong các doanh nghiệp. Trước hết là các môi trường xã hội bên trong các tổ chức công nghiệp. Phải duy trì không khí hợp tác. Người quản lý nên nói chuyện với người lao động, khuyến khích họ có thể nói ra tất cả, kể cả những chuyện riêng. 1.2.2.5. Con người kinh tế Bản chất con người là sự ham muốn về vật chất, tất cả mọi người đều giống nhau. Cho nên xuất phát từ vấn đề đặt ra con người là “con người kinh tế”, ông yêu cầu người lao động không được sáng tạo, sáng kiến cá nhân mà phải tuân thủ theo các mệnh lệnh. Sáng kiến là độc quyền của nhà quản lý. Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy. Chương 2: Ảnh hưởng tư tưởng quản lý khoa học của Taylor đối với quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay 2.1. Những ưu điểm và hạn chế của tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor 2.1.1. Những ưu điểm Thông qua những nội dung của tư tưởng quản lý khoa học của Taylor, chúng ta có thể nhận ra những ưu điểm sau: Thứ nhất, đó là ưu điểm trong việc cải tạo quan hệ quản lý. Phải chuyển quan hệ quản lý giữa những người ra lệnh – những người nhận mệnh lệnh thành quan hệ gần gũi hơn, hay thành quan hệ hợp tác. Việc xây dựng được mối quan hệ gần gũi, hợp tác giữa người chủ và người thợ sẽ tạo ra được môi trường là việc thuận lợi hơn. Đây là một tư tưởng rất tiến bộ lúc bấy giờ và nó đã góp phần quan trọng vào việc giải quyết mâu thuẫn giữa người chủ và người thợ, đưa lại năng suất lao động cao hơn. Thứ hai, tư tưởng về tiêu chuẩn hóa công việc. Công việc được chia nhỏ thành những công đoạn cụ thể, mang tính độc lập giúp chúng ta dễ dàng xác định và đưa ra những định mức cũng như tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn. Và, đó cũng là một trong những điều kiện khách quan, thuận lợi để tránh được việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn công việc tùy tiện, cảm tính. Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động, vừa giúp người quản lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó có thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động. Công việc được chia nhỏ thành từng công đoạn giúp người quản lý tối thiểu hóa thao tác lao động của mỗi cá nhân. Trên cơ sở đó, các nhà quản lý dễ dàng nghiên cứu thao tác của người lao động và khoa học hóa các thao tác này. Thứ ba, là sự phân công theo chức năng quản lý. Ưu điểm của sự phân công lao động theo chức năng là có thể xác định rõ ràng các nhiệm vụ của mỗi nhân viên quản lý chức năng, do đó có thể ứng dụng những nguyên tắc quản lý tác nghiệp thực hiện với công nhân và lao động quản lý. Một ưu điểm nữa của sự phân công lao động theo chức năng quản lý là trong điều kiện toàn bộ phân xưởng đều sử dụng công cụ, thiết bị và phương pháp sản xuất theo tiêu chuẩn quy định, do thực hiện chế độ quản lý theo chức năng, người ta có thể quy định, kế hoạch trước sản xuất, đưa ra những chỉ lệnh sản xuất chi tiết, do tổ trưởng tại hiện trường trực tiếp chỉ đạo và giúp đỡ. Vì vậy, dự công việc phức tạp, vẫn có thể thuê những công nhân có mức lương thấp đảm nhiệm, giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm. 2.1.2. Những hạn chế Bên cạnh những mặt tích cực được đánh giá cao và có ý nghĩa to lớn, tư tưởng quản lý khoa học của Taylor cũng còn một số hạn chế: Mặt hạn chế của tư tưởng quản lý khoa học của Taylor là sự hiểu biết phiến diện và máy móc về con người, bị chi phối bởi tư tưởng triết học “con người kinh tế” mà ông tiếp nhận ở thời đại đó và thuyết quản lý theo khoa học quản lý của ông còn bị hạn chế ở cấp tác nghiệp. Cách nhìn nhận về con người của ông quá máy móc. Ông cho rằng con người thường lười biếng, trốn việc, và thích làm việc kiểu lính tráng. Ông không nhận thấy con người là một thực thể thống nhất giữa “cái sinh học” và “cái xã hội”, động lực thúc đẩy họ hành động, phát triển là cả một hệ thống các nhu cầu, trong đó nhu cầu về kinh tế chỉ là một. Quan niệm phiến diện và máy móc về bản chất con người của nhu cầu đã khiến ông không nhìn ra khả năng sáng tạo của người công nhân. Ông viết: “Cái tôi yêu cầu thợ là không được làm theo óc sáng kiến của bản thân mà phải bám sát đến cùng chi tiết nhỏ nhất của mệnh lệnh ban ra”. Việc độc quyền sáng kiến của nhà quản lý và coi thường mối liên hệ ngược từ công nhân với họ chỉ là một hạn chế cơ bản của thuyết quản lý theo khoa học. Mặt khác việc chia nhỏ quá trình sản xuất ra từng công đoạn nhỏ để chuyên môn hóa không cho công nhân được luân chuyển và tham gia vào toàn bộ quá trình sản xuất đã biến họ cảm thấy bị biến thành nô lệ của máy móc với những công việc quá đơn điệu và nhàm chán làm tổn hại sinh lý và thần kinh họ. 2.2. Những ảnh hưởng tích cực và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động quản lý xã hội ở Việt Nam Tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor ra đời đã gây ra một tiếng vang lớn, nó không chỉ mở ra “kỷ nguyên vàng” của Mỹ lúc bấy giờ mà nó còn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nước khác và vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày hôm nay. Đặc biệt là đối với Việt Nam hiện nay, khi xã hội ngày càng phức tạp, quản lý xã hội càng khó khăn thì việc thấy được những ảnh hưởng tích cực cũng như những mặt còn hạn chế của tư tưởng quản lý khoa học Taylor và vận dụng một cách đúng đắn, khoa học vào điều kiện đất nước có ý nghĩa vô cùng to lớn. 2.2.1. Những ảnh hưởng tích cực Những ảnh hưởng tích cực tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor đến hoạt động quản lý xã hội ở nước ta trên những phương diện sau: 2.2.1.1. Xây dựng mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Để xã hội vận hành, hoạt động quản lý đối với xã hội là đòi hỏi tất yếu khách quan, do đó: “Quản lý xã hội là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của chủ thể quản lý lên xã hội và các khách thể của nó, nhằm phát triển xã hội theo quy luật khách quan và đặc trưng xã hội”. Chủ thể quản lý xã hội là hệ thống những người quản lý; cộng đồng người có tổ chức, được giao cho các chức năng nhằm thực hiện các tác động bằng quản lý. Ở Việt Nam, chủ thể quản lý bao gồm: từng thành viên của xã hội, các cộng đồng nhỏ, các đoàn thể quần chúng, Đảng Cộng sản Việt Nam và Nhà nước XHCN Việt Nam. Đối tượng quản lý là con người cùng với các hoạt động và các quan hệ của cộng đồng các con người trong xã hội. Giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý có mối liên hệ và tác động qua lại chặt chẽ; đó là những mối liên hệ xuôi và ngược, mối liên hệ đó thể hiện sự thống nhất biện chứng của chủ thể và đối tượng quản lý. Chính vì vậy, trong quản lý xã hội, khi tiến hành bất kì hoạt động nào, chúng ta cũng đều phải chú ý đến việc xây dựng mối quan hệ gần gũi, hợp tác giữa chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý. Ví dụ như trong quản lý giáo dục. Quá trình giáo dục là một hiện tượng xã hội phức tạp đòi hỏi phải được quản lý và phát triển có kế hoạch. Vai trò của người lãnh đạo trong quá trình giáo dục là một vai trò hai mặt. Một mặt tham gia vào việc tổ chức và quản lý giáo dục, mặt khác bản than họ làm chức năng giáo dục. Như vậy người lãnh đạo không chỉ là người quản lý, mà còn là người giáo dục, không chỉ tác động tới tập thể bằng lời nói mà bằng tấm gương cá nhân của mình. Và bởi vì ảnh hưởng của chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý bằng hai kênh: những mệnh lệnh và quyết định quản lý cũng như phương tiện giáo dục, nên mối liên hệ xuôi giữa chủ thể và đối tượng quản lý có thể chia thành hai loại: là mối liên hệ xuôi mệnh lệnh, liên hệ xuôi giáo dục. Khi giáo dục cho tập thể, người quản lý không được đứng trên tập thể. Họ cũng chịu ảnh hưởng của tập thể. Do đó, tập thể vừa là kẻ chịu giáo dục lại vừa là người giáo dục tập thể cho thành viên cũng như cho cán bộ quản lý. Đó cũng chính là quan hệ biện chứng giữa chủ thể và đối tượng quản lý xã hội. 2.2.1.2. Xây dựng nguyên tắc quản lý xã hội Nếu như Taylor xác định, phải phân công công việc rõ ràng, nhà quản lý phải hiểu rõ vai trò trách nhiệm của mình là cách tốt nhất để hoàn thành công việc thì trong quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay, nguyên tắc phân quyền là một trong những nguyên tắc có ý nghĩa quan trọng. Nguyên tắc phân quyền là yêu cầu xây dựng cơ cấu quản lý nhà nước, thể hiện ở sự phân chia toàn bộ quyền lực nhà nước toàn vẹn thành một số nhánh. Nguyên tắc phân quyền là sự phân chia quyền lực giữa các cơ quan quyền lực nhà nước tiêng biệt, tác động qua lại với nhau trên cơ sở có địa vị tương đối độc lập. Nguyên tắc phân quyền là cơ sở đối với hệ thống kiềm chế và đối trọng, là điều kiện hoạt động của hệ thống quản lý dân chủ. Địa vị độc lập của các cơ quan quyền lực riêng biệt được bảo đảm nhờ hình thức chúng một cách riêng biệt thông qua các thiết chế bầu cử. Các nhánh quyền lực riêng biệt không thể cân sức về mặt địa vị của chúng trong hệ thống quyền lực nhà nước. Trong trường hợp ngược lại, những mâu thuẫn nảy sinh một cách khách quan giữa chúng trong quá trình tác động qua lại sẽ không được giải quyết nhờ thủ tục pháp lý. Có địa vị mang tính quyết định là quyền lực nắm trong tay chức năng có mục đích của quản lý nhà nước quyết định các mục đích chiến lược của sự phát triển xã hội. Ở Việt Nam, phù hợp với nguyên tắc phân quyền, với tư cách các nhánh quyền lực riêng biệt trong hệ thống quản lý dân chủ, phân chia thành quyền lập pháp, quyền hành pháp và tư pháp. Đại diện cho quyền lập pháp là các cơ quan đại diện: Quốc hội; cho quyền hành pháp: Chính phủ; quyền tư pháp: Tòa án. 2.2.1.3. Xây dựng phương pháp quản lý xã hội Xuất phát từ quan điểm con người là “con người kinh tế”, bản chất con người là sự ham muốn vật chất, tất cả đều giống nhau thì phương pháp kinh tế trong quản lý xã hội chính là chịu ảnh hưởng của tư tưởng đó. Phương pháp này có vai trò to lớn trong quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay. Đây là phương pháp tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế. Phương pháp kinh tế phải thông qua việc lực chọn và sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như giá cả, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, lợi nhuận để tác động đến điều kiện hoạt động của con người. Thông qua các chính sách và đòn bẩy về kinh tế, người ta tự tính toán thiệt hơn để tự quyết định hành động của mình, mỗi người phát huy tài năng của mình, tự chủ lấy công việc, không có sự can thiệp trực tiếp của tổ chức. Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất là động lực thúc đẩy con người hành động. Lợi ích đó thể hiện qua thu nhập của mỗi người, lấy lại từ thành quả chung, phù hợp với mức độ đóng góp của mỗi người. Nếu người quản lý quá coi trọng lợi ích chung, coi nhẹ lợi ích riêng sẽ làm triệt tiêu động lực của họ. Ngoài tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cũng là lợi ích bổ sung cho thu nhập của con người. Phúc lợi có ý nghĩa củng cố thêm mục tiêu của tổ chức, giúp thu hut và động viên các thành viên làm việc tốt hơn cho tổ chức. Như vậy vật chất là điều kiện cơ bản về cuộc sống của mọi người, do đó con người khi thực hiện công việc nào đó, đều rất quan tâm đến lợi ích vật chất và thu nhập. Vì vậy, người quản lý ở mọi tổ chức phải hết sức coi trọng phương pháp kinh tế. 2.2.1.4. Xây dựng môi trường lao động Taylor chủ trương phải xây dựng môi trường lao động phù hợp, phải luôn duy trì không khí hợp tác. Người quản lý nên gần gũi người lao động. Đây là một tư tưởng rất tiến bộ của Taylor. Nhận thấy môi trường lao động cũng có những tác động lớn đối với hoạt động quản lý nên trong quá trình quản lý ở nước ta hiện nay, việc xây dựng môi trường lao động khoa học, hợp lý cũng rất được quan tâm. Môi trường lao động bao gồm hai loại: môi trường vật chất và môi trường tinh thần. Môi trường vật chất là các điều kiện làm việc như: công cụ, cảnh quan, vệ sinh lao động, chế độ đãi ngộ. Trong hoạt động quản lý, lương và cơ hội thăng tiến được đặc biệt chú ý. Chính vì vậy mà vấn đề cải cách tiền lương, tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ ở nước ta hiện nay rất được quan tâm. Điều đó tạo ra động lực thúc đẩy đối tượng quản lý hoạt động có hiệu quả hơn. Bên cạnh môi trường vật chất, môi trường tinh thần, tâm lý cũng có vai trò kích thích hay cản trở hoạt động quản lý có hiệu quả. Các yếu tố tạo nên môi trường tâm lý, tinh thần phải kể đến là uy tín cán bộ lãnh đạo, mức độ dân chủ, các chuẩn mực giá trị đạo đức, dư luận,… 2.2.2. Ảnh hưởng tiêu cực Bên cạnh những yếu tố tích cực, tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor cũng còn có những hạn chế gây ảnh hưởng tiêu cực đến công tác quản lý xã hội ở nước ta hiện nay. Thứ nhất, cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học của Taylor thống nhất theo một tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quả với các điều kiện sau: Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản; môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn; khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm; khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng; khi con người luôn luôn tuân thủ. Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý là mối quan hệ một chiều, mang tính mệnh lệnh hành chính. Vai trò của chủ thể quản lý được tuyệt đối hóa, không thấy được vai trò của đối tượng quản lý. Tư tưởng quản lý ấy sẽ dẫn đến một loạt các hệ quả cơ bản sau như: Tạo ra một loại hình tổ chức khó thích nghi với hoàn cảnh, môi trường; gây ra tình trạng cứng nhắc trong quá trình điều hành công việc; gây ra những hậu quả bất ngờ nếu người ta đặt lợi ích riêng lên trên lợi ích chung. Sự phân biệt đẳng cấp rạch ròi giữa các ngôi thứ trên dưới, giữa các chức năng, vai trò của mỗi cá nhân có thể gây ra 3 trở ngại lớn: + Không ai quan tâm xử lý các tính huống mới xuất hiện khi tình huống đó không nằm trong hoặc chưa được giao trong chức năng của họ. + Đáng lẽ người ta phải tìm hiểu nguyên nhân để giải quyết vấn đề thì các tư tưởng này buộc người ta phải căn cứ vào nguyên tắc và thủ tục đã có sẵn của tổ chức để giải quyết vấn đề. + Khi cần xử lý các tình huống đột xuất thông qua các cuộc họp thì có thể người ta lại chậm trễ vì không muốn thay đổi kế hoạch đã có. Sự phân chia ngôi thứ trong tổ chức bộ máy theo thuyết quản lý khoa học với hy vọng rằng sẽ tạo ra sự hợp tác, sự thống nhất trong hoạt động. Nhưng trên thực tế lại có thể tạo ra sự cạnh tranh, đấu tranh với nhau để vươn lên thứ bậc cao hơn. Đáng ra phải thiết kế bộ máy, cơ cấu tổ chức phù hợp với con người thì các học thuyết quản lý cổ điển lại bắt con người phải phù hợp với bộ máy, với cơ cấu tổ chức. Do đó các thuyết quản lý khoa học có thể gây ra 2 hậu quả: Cá nhân không được phát triển và tổ chức không có được sự đóng góp về mặt trí tuệ sáng tạo của cá nhân. Thứ hai, sự chuyên môn hóa lao động góp phần tạo ra đội ngũ lao động chuyên nghiệp nhưng lại vô tình biến họ trở nên cứng nhắc, máy móc, trở thành những công cụ biết nói. Nếu mỗi cá nhân có một nhiệm vụ, có một trách nhiệm đã được thiết kế sẵn sẽ tạo ra thói quen hành động không có suy nghĩ, không có sáng tạo và các cá nhân đều mang trong mình một tâm lí "Tôi ở đây để làm cái mà người ta bảo tôi làm". Nó đã làm cho người lao động mất đi tính chủ động, sáng tạo của mình. Trong khi hiện nay xã hội biến đổi không ngừng, đòi hỏi sự linh hoạt, thay đổi để thích ứng với điều kiện mới thì sự trì trệ, cứng nhắc của đối tượng quản lý sẽ gây ra khó khăn, trở ngại lớn cho công tác quản lý. Thứ ba, ảnh hưởng đến việc sử dụng phương pháp kinh tế trong quản lý xã hội. Cái nhìn phiến diện về con người của Taylor, đã dẫn đến cái nhìn phiến diện về nhu cầu của con người. Chỉ chú ý đến nhu cầu vật chất mà quên đi nhu cầu tinh thần. và công tác quản lý xã hội sẽ mắc sai lầm nếu không có phương pháp quản lý đúng đắn. Phương pháp kinh tế có ưu điểm là cho phép mỗi người tự quyết định làm việc như thế nào để có lợi nhất cho bản thân mình và tổ chức. Tuy vậy, phương pháp kinh tế cũng có những hạn chế vốn có của nó. Việc làm dụng nó sẽ dẫn người ta đến chỗ chỉ nghĩ tới lợi ích vật chất cá nhân, thậm chí lệ thuộc vào vật chất, tiền của mà quên đi tinh thần, đạo lý, có thể dẫn tới những hành vi phạm pháp. Động lực từ lợi ích cá nhân của mỗi người nếu không định hướng và kiểm soát, nó sẽ dẫn người ta tới chỗ làm ăn phi pháp. Chính vì vậy, trong quá trình quản lý phải sử dụng phương pháp tác động đến lợi ích cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Đồng thời, việc sử dụng phương pháp này phải đảm bảo có sự cân xứng hợp lý giữa trách nhiệm, nghĩa vụ và lợi ích của công dân, của các tổ chức xã hội. Thứ tư, ảnh hưởng đến việc phát huy nhân tố con người trong quản lý xã hội. Cũng xuất phát từ quan niệm coi con người là “con người kinh tế”, ông yêu cầu người lao động không được sáng tạo, sáng kiến cá nhân mà phải tuân thủ các mệnh lệnh. Ông đã tuyệt đối hóa vai trò của người quản lý và xem nhẹ vai trò của người lao động. Người lao động chỉ là máy móc để thực hiện những mệnh lệnh. Ông không nhìn thấy được tính năng động, sáng tạo của người lao động. Chính tư tưởng này đã ảnh hưởng rất lớn đối với việc phát huy nhân tố con người trong quản lý xã hội. Trong giai đoạn hiện nay, con người vừa được coi là chủ thể, vừa được coi là đối tượng của hoạt động quản lý xã hội. Vì vậy, tạo điều kiện phát huy nhân tố con người là một yêu cầu cấp thiết trong hoạt động quản lý xã hội ở Việt Nam hiện nay. Và việc phát huy tính chủ động, sáng tạo của đối tượng quản lý sẽ góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý xã hội ở nước ta. KẾT LUẬN Sự ra đời tư tưởng quản lý theo khoa học của F.W.Taylor đã làm nên một cuộc cải cách về quản lý xí nghiệp, khiến cho việc quản lý nhà máy cuối thể kỉ XIX, đầu thế kỉ XX đã tiến một bước dài theo hướng quản lý một cách khoa học. Taylor đã đóng góp sức mình cho lịch sử phát triển của phương thức quản lý xí nghiệp tư bản chủ nghĩa. Từ những nội dung đã nêu ở trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất). Những tư tưởng đó, không chỉ có giá trị trong thời đại đó mà còn để lại những dấu ấn sâu sắc cho thế hệ sau, trong đó có Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay, khi chúng ta đang bước vào thời kì CNH, HĐH, xã hội biến động không ngừng, thì công tác quản lý xã hội càng trở nên quan trọng và có ý nghĩa hơn. Để nâng cao hiệu quả quản lý xã hội, việc học hỏi những tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor là điều cần thiết. Bên cạnh những giá trị tích cực, tư tưởng quản lý theo khoa học của Taylor vẫn còn một số hạn chế. Chính vì vậy, yêu cầu quản lý của chúng ta hiện nay là phải học hỏi những giá trị tích cực và loại bỏ những mặt còn tồn tại, vận dụng một cách đúng đắn, sáng tạo, phù hợp với điều kiện của Việt Nam hiện nay. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý xã hội chính là góp phần vào sự phát triển ổn định, bền vững của xã hội Việt Nam hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Vũ Tiến [2008]: Lý thuyết chung về quản lý xã hội, Hà Nội. 2. Học viện Báo chí và Tuyên truyền, Khoa Nhà nước và Pháp luật [2003]: Khoa học quản lý, Hà Nội. 3. Hồng Văn Luân [2008]: Lịch sử tư tưởng quản lý, Hà Nội. 4. Hồng Văn Luân [2010]: Quản lý chất lượng của W.Edwards Deming, triết lý, nội dung và ý nghĩa, Hà Nội. 5. Hồ Văn Vĩnh [2003]: Một số vấn đề về tư tưởng quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 6. Nguyễn Thị Doan [1996]: Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 7. Đỗ Hồng Toàn [1999]: Khoa học quản lý, Nxb Khoa học kĩ thuật, Hà Nội. 8. Viện Nghiên cứu và Đào tạo về quản lý [2002]: Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – xã hội, Hà Nội. 9. Nguyễn Minh Đình [1996]: Quản lý có hiệu quả theo phương pháp của Deming, Nxb Thống kê, Hà Nội. 10. Ivanov V.N [2000]: Những cơ sở của quản lý xã hội hiện đại, Nxb Kinh tế, Maxcova. 11. Một số website: Nhaquanly.vn Scribd.com Tailieu.vn Một số tư tưởng kinh điển trên thế giới về hành chính công và cải cáchFrederick Winslow Taylor - người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa học Ngày đăng: 23/03/2014 02:45 Mặc định Cỡ chữ (TCNN) Nghiên cứu về hành chính công là một lĩnh vực được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm bởi nó gắn liền với hoạt động của nhà nước. Từ các góc độ tiếp cận và trong những điều kiện môi trường khác nhau, mỗi học giả có những cách hiểu và đưa ra những quan điểm khác nhau về hành chính công, góp phần tạo nên sự đa dạng và phát triển của các lý thuyết về hành chính công. Bài viết sau đây giới thiệu một số tư tưởng kinh điển trên thế giới về hành chính công và cải cách. 1. Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor, sinh năm 1856, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ. Ông được coi là người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa học. Taylor xây dựng lý thuyết của mình khi làm việc trong Nhà máy thép Midvale tại Philadelphia vào những năm 1880. Thành công chính của thuyết Taylor là phát hiện khoa học về cách thức thực hiện nhanh nhất đối với bất kỳ một việc cụ thể nào. Công cụ của ông là chiếc đồng hồ bấm giờ. Ông đứng sau từng công nhân trong xưởng máy Midvale; quan sát, ghi nhớ thời gian, cách thức họ thực hiện những thao tác cơ bản nhất như: tìm một thanh thép, đưa vào máy tiện, cầm dụng cụ làm việc lên… Thông qua việc tìm hiểu một số lượng lớn công nhân, bằng phương pháp nghiên cứu mô phỏng, thực nghiệm, Taylor xác định cách thức thực hiện nhanh nhất cho từng thao tác cá nhân. Kết hợp các cách thức tốt nhất, bỏ đi những thao tác thừa, tính thêm thời gian giải lao và những khoảng chậm trễ không tránh khỏi, Taylor xây dựng mô hình làm việc, đảm bảo bao giờ cũng nhanh hơn nhịp độ thông thường tự nhiên của các công nhân. Trước khi rời Midvale vào năm 1890, các nghiên cứu của ông đã giúp nhà máy hoàn thành tái cơ cấu tổ chức; bao gồm: tập trung hoá công tác lập kế hoạch và cải cách, tập trung hoá công tác mua sắm và kiểm soát kiểm kê, tập trung hoá công tác duy tu, bảo trì, áp dụng công tác kế toán chi tiêu tập trung, và ứng dụng kỹ thuật làm việc theo dây chuyền đối với từng công việc. Taylor đã cố gắng đưa thuyết Quản lý Khoa học vào lĩnh vực quản lý hành chính công từ năm 1906, trước tiên tại các kho vũ khí nhà nước và tiếp theo trong các công xưởng hải quân. Tuy nhiên, công nhân ở Kho Watertown, Massachusetts đã tiến hành bãi công vì họ cho rằng thuyết này làm mất phẩm giá con người. Họ tiếp tục phản đối bất chấp lời hứa rằng, tăng năng suất sẽ mang lại thù lao cao hơn. Lực lượng quân đội với súng ống, lưỡi lê dựng đứng đã được điều động tới chốt tại cổng Kho. Một Uỷ ban Điều tra đặc biệt của Nghị viện được thành lập. Cuối cùng, Nghị viện đã cấm sử dụng đồng hồ bấm giờ trong các doanh nghiệp nhà nước. Quy định này đã duy trì hiệu lực trong vòng 40 năm. Có thể nói, thuyết Taylor mang nặng tính khoa học hơn là tính tự nguyện, chưa xuất phát từ yêu cầu nội tại khách quan. Thuyết này tập trung vào những đặc tính cơ học của hành chính, quá nhấn mạnh yếu tố năng suất và kỷ luật lao động nhằm đạt được những mục tiêu hiệu quả, tiêu chuẩn hoá và tiết kiệm của tổ chức. Taylor đã mạo hiểm khi xây dựng triết lý kiểm soát con người, trong đó bao hàm những nguy cơ dẫn đến chuyên chế, coi nhẹ những khía cạnh tâm lý phức tạp của con người và bỏ qua lợi ích chung của xã hội. Nhân viên được coi như một cỗ máy trong chu trình công nghệ. Trong lĩnh vực hành chính công, thuyết này dường như chỉ coi mô hình tổ chức bộ máy thư lại và tính hiệu quả quản lý là những nội dung chính yếu. Mặc dù có những mặt hạn chế như trên, các nguyên tắc về chuyên môn hoá của Taylor vẫn được các học giả như Henri Fayol và Luther Gulick kế thừa trong học thuyết của họ và tiếp tục phổ biến rộng rãi. Cống hiến chính của Taylor là: (1) nguyên tắc phân chia công việc – tách nhỏ thành các mảng việc để tối ưu hoá lợi thế của các kỹ năng chuyên môn sâu. Từng nhân viên được lựa chọn, bố trí và đào tạo phù hợp với vị trí công việc. Người nào làm việc năng suất hơn được trả công cao hơn. (2) nguyên tắc đồng nhất, còn gọi là thống nhất về định hướng - các hoạt động giống nhau được nhóm lại trong một đơn vị, triển khai theo một kế hoạch và có một người giám sát riêng. Trào lưu quản lý khoa học có ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra đời hành chính công với tư cách là một khoa học. Các nội dung của Thuyết này vẫn đang được các tổ chức công ứng dụng, đặc biệt trong lĩnh vực đào tạo và đánh giá thực hiện công tác. 2. Max Weber Weber là nhà xã hội học người Đức, sinh năm 1864, cha đẻ của mô hình hành chính thư lại. Ông luận giải về bổn phận chấp hành mệnh lệnh của nhân viên, nhưng lại chưa quan tâm xem xét nhìn nhận của họ về giá trị của từng mệnh lệnh. Nghiên cứu của ông tập trung vào lý thuyết tổ chức xã hội nói chung và vai trò của nhà nước nói riêng. Ông muốn làm rõ mối quan hệ giữa quyền lực – khả năng làm người ta thực hiện những việc mà họ không tự nhiên làm – với thẩm quyền. Weber miêu tả thẩm quyền như một loại quyền lực hợp pháp. Theo ông, cấp dưới thường tin vào những quy trình thủ tục hợp pháp và tôn trọng nguồn mệnh lệnh trong hệ thống tổ chức ổn định. Weber đưa ra 3 loại hình thẩm quyền: (1) Thẩm quyền truyền thống: tính hợp pháp làm cơ sở cho mô hình lãnh đạo quản lý này được mang đến từ quá khứ linh thiêng và dường như liên tục tồn tại. Tính hợp pháp này có mối liên hệ chặt chẽ với cảm nhận của công dân về bổn phận trung thành dành cho người lãnh đạo nắm quyền theo cách truyền thống. Trong mô hình này, người lãnh đạo luôn e ngại làm khác lề thói công tác truyền thống vì đi liền với cải cách là nguy cơ bị tước mất thẩm quyền. Nếu người cầm quyền vượt quá khuôn khổ theo ý cá nhân thì bị phế truất; người kế nhiệm được lựa chọn theo cung cách truyền thống lại tiếp tục vận hành mô hình thẩm quyền này. (2) Thẩm quyền uy tín: dựa trên sự tận tâm của quần chúng đối với lãnh đạo do tấm gương thiêng liêng, đức tính anh hùng, hay nhân cách người đó. Vị thế lãnh đạo uy tín có được không theo cách thần thánh hoá từ các tiêu chí truyền thống. Người lãnh đạo không bị bó hẹp trong những khuôn khổ truyền thống và họ có điều kiện tạo những thay đổi mang tính cách mạng. Họ không chấp nhận bất kỳ hệ thống quy chế nào trong tổ chức xã hội - không luật pháp, không thứ bậc, không phép tắc, ngoại trừ yêu cầu về sự tận tâm đối với biểu tượng lãnh đạo. Quần chúng có bổn phận tuân thủ mệnh lệnh nhằm theo đuổi sứ mệnh chính trị lãnh đạo. Quần chúng chấp hành do tận tâm cá nhân, không vì quy chế áp buộc. Lãnh đạo can thiệp những nơi những lúc họ muốn, không bị ràng buộc bởi truyền thống hay luật lệ. Có thể nói, cả 2 loại hình thẩm quyền truyền thống và uy tín nêu trên đều thiếu lý tính, chỉ phù hợp với các hoạt động có tổ chức trong thế giới trước Cách mạng Công nghiệp. Theo Weber, thời kỳ tiền hiện đại đặt ra yêu cầu mới, đó là thiết lập tổ chức xã hội trên nền tảng ổn định nhưng cởi mở với thay đổi. (3) Thẩm quyền pháp lý – duy lý: dựa trên trật tự pháp lý không bị quan hệ tình cảm chi phối. Việc tuân thủ chỉ được xác định đối với người thực thi thẩm quyền được giao hợp pháp và chỉ trong phạm vi quyền hạn nhất định. Hệ thống thẩm quyền pháp lý – duy lý dựa trên các quy định do quần chúng nhân dân xây dựng nên một cách lý tính. Những quy định này thường được điều chỉnh có chủ đích, có hệ thống, trên cơ sở phân tích dự đoán, nhằm thích ứng với biến đổi của môi trường. Tinh hoa của hệ thống này là lý thuyết tổ chức bộ máy hành chính thư lại. Trong mô hình thẩm quyền pháp lý – duy lý, Weber tập trung vào tính hiệu quả, hệ thống phân công lao động, và những quy chế hành chính tạo dựng nên các lĩnh vực thẩm quyền, trách nhiệm. Nguyên tắc tôn ti và hệ thống trật tự thang bậc quản lý trên – dưới được đặc biệt chú trọng. Ông cho rằng bộ máy hành chính thư lại gồm những công chức chuyên nghiệp, được tuyển chọn trên cơ sở trình độ chuyên môn kỹ thuật, được trả lương và bổ nhiệm vào hệ thống công vụ, và đào tạo kỹ lưỡng theo lĩnh vực chuyên môn. Mặc dù vẫn được kế thừa, ứng dụng rộng rãi, thuyết này có một số mặt hạn chế. Đó là chưa ghi nhận mâu thuẫn giữa thẩm quyền về thứ bậc mà Weber nhấn mạnh với kiến thức chuyên môn, kỹ thuật mà chính ông cũng thừa nhận. Weber đã nhầm khi cho rằng kiến thức, nghiệp vụ mang đến “thẩm quyền” cho những nhân viên cấp dưới có trình độ, năng lực chuyên sâu. Khiếm khuyết tiếp theo là coi nhẹ mối quan hệ giữa quá trình xây dựng bộ máy hành chính với tiến trình hiện đại hoá ở những xã hội đang phát triển. Đại nhảy vọt và Cách mạng văn hoá ở Trung Quốc là minh chứng đầy đủ về những chuyên gia được đào tạo cơ bản không giải quyết được những vấn đề công tác giản đơn nhất, và những cán bộ công nhân viên không có trình độ học vấn cao, nhưng với lý tưởng chính trị và sự đồng cảm lớn, đã sáng tạo nên những công trình khổng lồ. 3. Henri Fayol Fayol sinh năm 1841, là kỹ sư công nghiệp người Pháp. Theo ông, những chức năng hành chính có thể viết ra và giảng dạy như là những nguyên tắc hành chính. Cho đến tuổi 75, sau quãng đời chức nghiệp của mình - bắt đầu từ vị trí quản đốc mỏ than ở Commentry – Pháp, sau đó trở thành người đứng đầu một đế chế công nghiệp và hành chính, không chỉ bao gồm lĩnh vực than mà còn những khu lò luyện kim và các nhà máy thép, Fayol mới bắt đầu viết ra những hiểu biết của mình về quản lý hành chính. Ông đã rất thành công nhờ vào kỹ năng riêng có của một nhà quản lý. Ông xây dựng các kế hoạch hành động, lập các dự báo kinh tế và kỹ thuật chính xác, và tiến hành đánh giá việc thực thi nhiệm vụ của những nhân viên mà ông giám sát. Ông dành một khối lượng thời gian khổng lồ cho công tác phối kết hợp giữa các đơn vị trong tổ chức. Ông thiết lập một hệ thống kiểm soát để xác minh liệu các nhiệm vụ có được triển khai dựa trên kế hoạch đã đề ra. Trong suốt cuộc đời hoạt động của mình, Fayol nhìn nhận về hành chính như một quá trình. Điều này đối lập với thực tiễn đang thịnh hành - đặt hành chính dưới sự kiểm soát của các nhà chuyên môn sâu. Ví dụ, để quản lý mỏ, người ta nghiên cứu về công trình mỏ. Để quản lý một đội quân, người ta đi sâu về chuyên môn trong chiến lược quân sự. Fayol quan niệm rằng quản lý hành chính tốt là một quá trình bao gồm một số lượng các điều kiện nhất định, phổ biến chung cho tất cả các tổ chức. Chẳng có trở ngại gì đối với người quản lý khi được giao điều hành một khu mỏ hay một trung đoàn, làm việc trong một nhà máy hay trong một cơ quan chính phủ. Nguyên tắc khái quát của Fayol là: (1) nhất quán về mệnh lệnh – mỗi nhân viên chỉ nhận lệnh từ một lãnh đạo: “mỗi người một thầy”. (2) kim tự tháp tổ chức – khi ban hành mệnh lệnh hay giải quyết tranh chấp, tất cả các giao tiếp phải thông qua những kênh chính thống. (3) phạm vi kiểm soát – có một giới hạn nhất định về số lượng nhân viên mà một người giám sát có thể theo dõi hiệu quả, nói chung là tối đa không quá 12 người. (4) Tập trung hoá - tổ chức được điều hành từ trên xuống. Trách nhiệm tối cao thuộc về lãnh đạo bên trên chứ không phải quần chúng nhân viên. (5) Tính trách nhiệm – cấp trên giao thẩm quyền gắn với trách nhiệm, bao gồm quyền lực áp đặt các biện pháp xử phạt. Công trình nghiên cứu của Fayol có ý nghĩa quan trọng trên nhiều mặt quản lý. Chẳng hạn như, thứ nhất, người lãnh đạo có thể mở rộng phạm vi kiểm soát nhân viên hay các đơn vị đến mức độ nào thì vẫn đảm bảo được tính hiệu quả. Phạm vi kiểm soát hiệu quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: loại hình công việc gì, tính cách cá nhân của lãnh đạo và những nhân viên bị kiểm soát như thế nào, khoảng cách vật chất giữa lãnh đạo và nhân viên ra sao, mức độ đáp ứng của các trợ lý và điều kiện hỗ trợ quản lý thế nào. Nội dung này liên quan đến vấn đề cơ bản về quản lý hiệu quả trong hệ thống công vụ. Nhiều lãnh đạo, bao gồm cả cấp quốc gia, cấp bộ ngành trung ương, thủ trưởng cơ quan chính phủ hay quản lý đô thị được giao trách nhiệm giám sát một số lượng nhân viên vượt quá phạm vi có thể kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, thay vì giảm bớt số nhân viên phải báo cáo mình để có thể giám sát hiệu quả hơn, họ lại tăng cường trợ lý và các phương tiện bổ trợ công tác điều hành. Mặc dù chưa có số liệu chính xác nhưng hầu hết các chuyên gia quản lý cho rằng không nên vượt quá 20 đơn vị hay cá nhân phải báo cáo hoặc chịu sự giám sát từ một công chức điều hành. Tầm quan trọng thứ hai là, nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh chỉ rõ mối quan hệ giữa người ra lệnh và những người là chủ thể của việc chấp hành lệnh, được áp dụng nhiều trong quản trị nhân sự. Trong mô hình cơ cấu tổ chức thứ bậc, không ai nhận lệnh từ hai lãnh đạo trở lên. Hầu hết cán bộ điều hành chỉ đạo các nhân viên theo mảng chức năng, quyền hạn của mình; đồng thời lại chịu trách nhiệm trước cán bộ lãnh đạo cấp cao hơn trong hệ thống thang bậc quản lý. Nguyên tắc này được áp dụng triệt để trong tổ chức quân đội và áp dụng hiệu quả trong các đơn vị hợp nhất thực hiện những chức năng tương đồng, khi thiết lập quyền lực thứ bậc (từ trên xuống) và xây dựng trách nhiệm báo cáo giải trình (từ dưới lên đỉnh chóp), và trong việc trao thẩm quyền ra quyết định cho một cá nhân. 4. Luther Gulick Gulick sinh năm 1892, là nhà cải cách hành chính người Mỹ, có ảnh hưởng mạnh nhất vào cuối thập niên 1930 khi ông là Giáo sư Khoa học Đô thị và Hành chính - Giám đốc Viện Hành chính công tại Đại học Tổng hợp Columbia. Ông quan niệm rằng hành chính vận hành theo những nguyên tắc hay quy định pháp luật, và công việc của các nhà khoa học hành chính là tìm ra những nguyên tắc đó với chi phí ít nhất về con người và tiền của. Ông khái quát cô đọng chức trách của cán bộ quản lý hành chính bằng từ POSDCORB – cấu tạo bằng những ký tự đầu của các từ trong một nhóm. Từng từ có ý nghĩa cho một chức năng quan trọng của quản lý hành chính: - P (Planning): lập kế hoạch: chỉ ra những việc phải hoàn thành và phương pháp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. - O (Organizing): công tác tổ chức: thiết lập cơ cấu tổ chức quyền lực thông qua đó phân chia và xác định rõ được công việc. - S (Staffing): sắp xếp cán bộ: tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo theo nhóm đối tượng, và đảm bảo duy trì điều kiện làm việc thích ứng cho nhân viên. - D (Directing): định hướng: ra các quyết định trong những chính sách chung hay trong những chỉ thị, hướng dẫn cụ thể, phục vụ cho công tác lãnh đạo tổ chức. - C (Coordinating): điều phối: liên kết, hợp tác các bộ phận thực hiện các mảng công việc của tổ chức. - R (Reporting): báo cáo: thông báo cho cấp trên và những cán bộ hữu quan về nội dung, tiến độ công việc; các cấp quản lý có thể nắm bắt thông tin qua hồ sơ lưu trữ, điều tra nghiên cứu và thanh kiểm tra. - B (Budgeting): lập ngân sách: kiểm soát các công việc của tổ chức thông qua kế hoạch tài chính và công tác kế toán. POSDCORB miêu tả các hoạt động quản lý phổ biến chung cho tất cả các tổ chức. Ý tưởng này mang tính tiên phong về nhận thức trong khoa học hành chính. Mặc dù sớm gặp nhiều chỉ trích, đến nay, ý tưởng này vẫn còn được các chính phủ áp dụng rộng rãi, chủ yếu là vì chưa ai đưa ra được những biểu trưng khác khả dĩ hơn. Những phê bình đương đại đối với POSDCORB nhấn mạnh rằng, công cụ phân tích này chưa phủ hết toàn bộ chức năng điều hành hay công việc của các phòng ban trong một tổ chức hiện đại. Ví dụ như, công tác xử lý thông tin, dữ liệu và đánh giá chưa được đưa vào trong POSDCORB. Một số khác chỉ trích mô hình của Gulick là hạ thấp giá trị, vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, trong bối cảnh thời kỳ lịch sử đó, POSDCORB đã thành công khi đưa lý thuyết truyền thống kinh điển vào thực hành và là công cụ tư vấn dễ hiểu đối với những người quản lý hành chính mới vào nghề. Được gọi là kinh điển là vì những nội dung này tạo nên nền tảng đối với bất kỳ tổ chức hành chính nào. Đến năm 1971, giới hàn lâm mới bổ sung thêm ký tự E – Evaluation (đánh giá) để thành từ POSDECORB. Các ý tưởng của Gulick có giá trị lâu bền là vì ông là một nhà lý thuyết kinh điển thực tế. Ông làm rõ các cơ cấu tổ chức bằng việc nhấn mạnh một số nội dung cụ thể hơn so với mô hình bộ máy hành chính thư lại lý tưởng của Weber. Ông lại không quá đi sâu vào chi tiết tính năng suất của tổ chức như Taylor và các nhà Quản lý Khoa học. Mục đích của POSDCORB là chuyển các nguyên tắc của lý thuyết hành chính sang thực hành quản lý, chú trọng đến cơ cấu của các tổ chức và vai trò của các cán bộ điều hành. POSDCORB cũng miêu tả hoạt động của phòng, ban – là những đơn vị hỗ trợ tổ chức, không trực tiếp tham gia vào quá trình sáng tạo, cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo chức năng nhiệm vụ của cơ quan. Hoạt động của cán bộ phòng, ban có thể được đối chiếu, so sánh với hoạt động chuyên môn – của những bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho tổ chức. Theo Gulick, quản lý hành chính tốt là một quá trình khác về loại so với việc quản lý tác nghiệp cụ thể. Tất cả cán bộ quản lý phải thiết lập một số hệ thống thẩm quyền, trật tự theo cấp bậc, và một số hệ thống chuyên môn sâu. Họ phải thể chế hoá quyền lực để kiểm soát và điều phối các hoạt động. Phải thiết lập các quy chế làm việc, quản trị nhân sự, hệ thống ngân sách và quản lý tài chính. Đề ra các mục tiêu và thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên thông qua việc ứng dụng những kỹ thuật quan hệ người - người. Bất chấp những mặt hạn chế mang tính hàn lâm về nội hàm của khái niệm, POSDCORB vẫn tiếp tục được truyền bá thông qua những chương trình đào tạo do các chính phủ tài trợ. Ngoài ra, Gulick còn đưa ra 4 cách thức tổ chức công việc mà nhiều công chức hành chính tham khảo, ứng dụng. Đó là: từng vị trí công tác trong một tổ chức nên được mô tả theo bốn đặc tính: (1) Mục đích phục vụ, bao gồm các yêu cầu nhiệm vụ; (2) Quá trình thực hiện nhiệm vụ; (3) Làm việc với những người nào hay vấn đề gì; và (4) Thực hiện công việc ở đâu. Nếu công chức thực hiện nhiệm vụ như nhau, theo cùng cách thức, với những người giống nhau, tại cùng địa bàn, thì sẽ ít gặp khó khăn trong việc tổ chức ra một phòng, ban phục vụ cho mục đích giám sát và kiểm soát. Gulick quan niệm cơ cấu thứ bậc và kiểm soát chỉ tạo ra 1/3 các nguyên tắc quản lý cơ bản. Các công chức điều hành còn phải quan tâm đến việc phân chia công việc - đó là lý do tồn tại của tổ chức. Nếu không có sự chuyên sâu thì sẽ ít cần đến công tác phối kết hợp, và do đó, ít cần đến vai trò của công chức quản lý hành chính. 5. Woodrow Wilson Wilson sinh năm 1856, là nhà giáo dục, nhà lịch sử, công chức hành chính, và là tổng thống thứ 28 của Hoa Kỳ. Năm 1887, khi là giáo sư khoa học chính trị, ông có bài luận nổi tiếng dưới tựa đề “Nghiên cứu về hành chính” đánh dấu bước khởi đầu về sự quan tâm của giới hàn lâm Mỹ đối với chuyên môn hành chính công. Bài viết của ông phản ánh các giá trị mà trào lưu tiến bộ đạt được 04 năm trước khi đưa vào Luật Công vụ (Hoa kỳ) một đoạn nhấn mạnh nội dung cải cách công tác quản lý của Chính phủ các cấp. Ông động viên các nhà cải cách tiến hành phòng, chống những hành vi tham nhũng có gốc rễ từ hệ thống chia quả thực (spoils system) và gieo cho họ niềm tin rằng chính phủ không thể vận hành một cách kinh tế và hiệu quả chừng nào những yếu tố bất thường về chính trị còn gây ảnh hưởng đến hoạt động quản lý. Nền hành chính chỉ được tổ chức khoa học khi các công chức hành chính không phải tập trung vào thực thi các chính sách do hệ thống lập pháp hoạch định. Như vậy là cả khía cạnh chính trị và chính sách đã được đưa ra ngoài lĩnh vực hành chính công. Wilson còn yêu cầu các học giả và các nhà cải cách hãy quên đi những “bức tranh bằng giấy” về một chính phủ tốt mà nghiên cứu xem nền hành chính thực sự vận hành như thế nào. Ông chỉ ra rằng các nước Pháp và Phổ đã xây dựng được hệ thống hành chính tiên tiến nhất thế giới, và người Mỹ nên học hỏi họ cách thức quản lý chương trình công. Wilson nêu ra các hướng dẫn cho nghiên cứu và thực hành quản lý hành chính công trong tương lai gần: (1) khoa học hành chính cần dựa trên một nguyên mẫu tổ chức có thể áp dụng phổ biến được cho mọi chế độ chính trị; (2) khoa học hành chính phải thoát ly khỏi lĩnh vực chính trị học; (3) Giá trị định hướng của khoa học hành chính là tính hiệu quả. Wilson có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển của hành chính Mỹ trên các mặt lý luận, nghiên cứu và thực tiễn. Ông quan niệm hành chính là công cụ trung lập, khác biệt với chính sách, chính trị, và không gắn với các chế độ cụ thể. Nhận thức này có ý nghĩa quan trọng, định ra một lĩnh vực nghiên cứu độc lập. Wilson tin rằng người Mỹ có thể học tập quản lý hành chính công của Phổ và Pháp mà không chịu ảnh hưởng từ các nguyên tắc chính trị của các nước đó. Bản thân tư duy trong ông đã mâu thuẫn khi tiếp đó lại cho rằng nền hành chính phải phù hợp với bối cảnh chính trị, hệ thống thể chế của một quốc gia cụ thể - phải Mỹ hoá cách thức quản lý hành chính các nước trên cho phù hợp với tình hình. Ông cũng xoá nhoà sự khác biệt giữa chính sách và hành chính. Ông biện hộ cho việc trao nhiều quyền lực và quyền tự do ra quyết định là điều kiện không thể thiếu của trách nhiệm hành chính, trong khi trước đó, ông nhấn mạnh sự cần thiết phải giới hạn vai trò của công chức hành chính. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này không hề phủ nhận công lao của ông trong việc tạo nên bức tranh tổng thể về thực tiễn quản lý hành chính công. Đặc biệt, ông cho rằng cần tăng cường năng lực hành chính công, theo hướng chuyên nghiệp nhằm thích ứng và thực hiện được trách nhiệm đối với các công dân. Năng lực thực tiễn của công chức có thể học được qua đào tạo chính quy. Về nội dung này, Wilson đã đi trước thời đại. 100 năm sau, các bước đào tạo chuyên môn hành chính công trong nền công vụ mới được thực hiện bài bản. 6. Frank và Lillian Gibreth Frank Gilbreth sinh năm 1868 và Lillian Gilbreth sinh năm 1878 là hai vợ chồng. Họ là những nhà tiên phong trong lĩnh vực quản lý khoa học, có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động; đồng thời, có những công trình nghiên cứu coi trọng người lao động. Frank Gilbreth khởi nghiệp từ một nhà quản lý độc lập năm 1895. Sau khi kết hôn với Lillian năm 1904, đề tài nghiên cứu ban đầu của ông về phương pháp sản xuất hiệu quả trở thành công trình suốt đời của 2 vợ chồng nhằm đưa ra những phương pháp nhanh và tốt nhất để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. Giống như Frederick W. Taylor, họ tin rằng thành công của những nội dung quản lý khoa học dựa vào nỗ lực hợp tác giữa ban quản lý và người lao động nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Nhưng, trong khi Taylor coi việc áp đặt những tiêu chuẩn cần thiết là đặc quyền của cán bộ quản lý, vợ chồng Gilbreth cho rằng, hợp tác lao động đòi hỏi sự tham gia của nhân viên từ khâu lập kế hoạch đến thực hiện những nội dung quản lý khoa học. Họ nhấn mạnh những mặt lợi của việc huy động người lao động tham gia thực hiện lý thuyết hiệu quả. Để bổ trợ kiến thức kỹ thuật của chồng, Lillian theo đuổi đề tài nghiên cứu tâm lý đề cao tầm quan trọng của yếu tố con người nơi làm việc; chú trọng đến vai trò của sự hài lòng, tính tự trọng và niềm tự hào của nhân viên, đến yêu cầu lựa chọn kỹ lưỡng nhân viên cho từng nhiệm vụ cụ thể, và tầm quan trọng của việc ghi nhận thành tích cá nhân, phát triển nhân viên. Họ khuyến nghị hình thức khen thưởng hàng tháng đối với các sáng kiến, và đưa ra hệ thống đánh giá, phân hạng để các nhân viên biết mình đang làm việc ở mức nào. Họ xây dựng danh mục 17 thao tác cơ bản, như “tìm”, “chọn”, và “cầm” nhằm loại trừ những cử chỉ không cần thiết khi làm việc. Frank và Lillian Gibreth có công hợp lý hoá và nhân bản hoá trào lưu Quản lý Khoa học. Trong bối cảnh đầu thế kỷ XX, công nghiệp hoá được coi như thuốc chữa bách bệnh, thường gây tổn hại đến đông đảo quần chúng lao động, thì việc xây dựng những khái niệm quản lý mới, sử dụng những thuật ngữ như động viên, biểu dương, hay yêu cầu tuyển chọn kỹ lưỡng nhân viên theo vị trí công việc là những nội dung mang tính cách mạng. Chừng mực nào đó, vợ chồng Gilbreth đã quay về với một số giá trị thời kỳ trước. Họ chỉ ra rằng, phương pháp mới về sản xuất hàng loạt, với chuỗi những động tác cố định, thiếu động não, đã thay thế yếu tố thủ công lành nghề. Niềm tự hào nghề nghiệp và nguyện vọng của người lao động chưa được coi trọng. Họ đã chứng minh cho các cán bộ quản lý thấy rằng không thể đạt hiệu quả tột bậc trừ phi đảm bảo sự hài lòng, tôn trọng những giá trị và bản sắc của các cá nhân. 7. Lyndall Urwick Urwick sinh năm 1891, là sỹ quan quân đội Anh (7 năm), công chức hành chính (7 năm), điều hành doanh nghiệp (8 năm), và tư vấn công nghiệp (20 năm). Urwick nổi tiếng với việc tham gia ban hành tập ấn phẩm về Khoa học hành chính năm 1937, trong đó, ông có 2 bài: “Tổ chức là một vấn đề kỹ thuật” và “Chức năng của hành chính”. Theo ông, đạt được hiệu quả trong quản lý hành chính cũng giống như trong hoạt động kỹ thuật. Phải lập biểu đồ thiết kế về tổ chức và lên kế hoạch chi tiết; điều chỉnh các bộ phận cho tương thích lẫn nhau; hạn chế những yếu tố viễn tưởng; và ngăn ngừa nguy cơ làm suy yếu quyền lực. Hoạt động tổ chức là xây dựng kế hoạch và giao việc cho mọi người thực hiện. Phân công nhiệm vụ phải dựa trên việc thực hiện mục tiêu tổ chức, không theo chức vụ mà cá nhân đang giữ. Công tác quản lý phải tìm cách giúp mọi người phù hợp với cơ cấu tổ chức, chứ không điều chỉnh tổ chức để hợp với con người trong tổ chức. Ông chỉ trích tính cồng kềnh, chậm trễ, phiền nhiễu của những loại hình ban bệ, hội đồng; và lưu ý rằng, nhiều cơ quan chính phủ vận hành tốt đang chỉ do một cá nhân điều hành. Mặt khác, ông cho rằng phạm vi quản lý của con người là có giới hạn. Không một cán bộ nào có thể định hướng, giám sát đầy đủ hoạt động của trên 5 - 6 nhân viên. Ông cũng cho rằng hiệu quả có thể đạt được thông qua việc chuyên nghiệp hoá nhiệm vụ và nên tổ chức quản lý theo các mảng: chức năng, chuyên môn và nhân sự. Quản lý theo chuyên môn bao gồm điều hành chung, quản lý bộ phận và đốc công - chịu trách nhiệm về sản xuất. Quản lý theo chức năng không liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ, mà lên kế hoạch công tác và lập ngân sách. Quản lý nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch tổng thể, hoạch định chế độ chính sách và điều phối hoạt động. Theo ông, từng mảng trên phải được tổ chức và bố trí nhân sự hiệu quả nhằm tối đa hoá một đơn vị đầu ra từ một đơn vị đầu vào. Nghiên cứu của Urwick đã giúp nhiều cán bộ quản lý ở cả khu vực công và tư làm quen với những nguyên tắc như: sự phù hợp của con người với cơ cấu tổ chức; yêu cầu về sự thống nhất mệnh lệnh và việc sử dụng nhân viên chuyên môn sâu cũng như nhân viên phòng, ban; tổ chức các đơn vị theo mục đích, quy trình giải quyết công việc, con người và địa điểm công tác; trao quyền và cân đối thẩm quyền với trách nhiệm; và xác định phạm vi kiểm soát, quản lý. Tuy nhiên, cách tiếp cận của Urwick nói riêng và các nhà duy lý nói chung có một số nhược điểm: (1) Nội dung về khích lệ, tạo động lực làm việc chưa hoàn thiện. (2) Chưa đánh giá đầy đủ, đúng mức vai trò của mâu thuẫn lợi ích nội bộ khi tìm hiểu hành vi tổ chức. (3) Thiếu quan tâm tới những trở ngại do hạn chế về hệ thống xử lý thông tin phức hợp. (4) Ít chú ý đến vai trò của nhận thức khi xác định và quyết định giao nhiệm vụ. (5) Coi nhẹ sự hiện diện, vai trò, địa vị, hay hoạt động của phụ nữ. Mặc dù có những khiếm khuyết như vậy, các ý tưởng của Urwick đã và đang được lồng ghép trong các chương trình tái cơ cấu tổ chức cơ quan chính phủ nhiều nước. Ngoài ra, Urwick còn có công thiết lập một “ngôn ngữ quản lý” cho lý luận và thực tiễn, trong đó có nội dung quản lý theo lĩnh vực chuyên môn và quản lý nhân sự. 8. Mary Parker Follett Follett sinh năm 1868, là nhà lý thuyết hành chính người Mỹ, có công đưa chủ nghĩa nhân văn vào lĩnh vực tổ chức. Follett được đào tạo về kinh tế và chính trị, hoạt động tích cực trong phục vụ cộng đồng như giáo dục người lớn và hướng nghiệp. Theo bà, công nghiệp là nỗ lực quan trọng nhất của nhân loại và quản lý là thành tố cơ bản của công nghiệp. Follett dành nhiều tâm sức trong cuộc đời để viết và giảng về sự phát triển của quản lý với tư cách một nghề. Bà đặc biệt quan tâm tới sự năng động của những quá trình tâm lý liên-cá nhân. Trong phát biểu năm 1920, bà cho rằng, yếu tố con người là thách thức chính đối với công tác quản lý hiện đại. Trong tác phẩm đầu tay “Kinh nghiệm sáng tạo”, phát hành năm 1924, Follett tập trung vào vấn đề mâu thuẫn hành chính. Nhìn từ góc độ truyền thống, mâu thuẫn là lãng phí và nguy hại. Trong môi trường hành chính, nhiều mối quan hệ quan trọng can dự vào việc giải quyết mâu thuẫn. Tuy nhiên, bà miêu tả mâu thuẫn như một quá trình, từ đó nảy sinh những khác biệt quan trọng, nhưng việc giải quyết những khác biệt đó lại có thể mang đến những cách thức mang tính xây dựng hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức. Theo bà, có ba cách ứng phó với mâu thuẫn. Thứ nhất là, trao chiến thắng cho một bên và tiếp đó là sự thống trị của bên này với bên kia. Thống trị có thể hiểu là việc người lãnh đạo sử dụng quyền lực theo thứ bậc ép buộc cấp dưới tuân thủ theo ý mình. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hợp tác và gây ra tình trạng ức chế hành vi. Thứ hai là, cân bằng quyền lực: điều chỉnh phù hợp và thoả hiệp. Thương lượng, thoả thuận là cách thức chính. Đó có thể là việc cấp trên - người có quyền lực chính thống tiến hành thoả hiệp với cấp dưới - những người có kiến thức chuyên môn sâu về vấn đề đang được xem xét. Trong quá trình thương lượng, có thể các bên phải trải qua những bực dọc trong lòng. Thứ ba là, thống nhất hay hội nhập, bằng việc nhất trí một sân chơi chung. Bà cho rằng, nếu người ta chân thành, tin tưởng nhau, không lo ngại bên kia sử dụng lợi thế để tăng sức ép thương lượng, thì vấn đề sẽ được giải quyết thành công. Mỗi bên hy sinh một ít và cả hai bên cùng thắng lợi - đó là kết quả của mâu thuẫn. Như vậy, mâu thuẫn được giải quyết theo tình huống: các bên cùng xử lý đòi hỏi từ thực tế khách quan thay vì những vấn đề nội bộ đa dạng trong cơ cấu tổ chức thứ bậc. Follett lưu ý rằng cách thức này khó thực hiện vì cần công khai mâu thuẫn, các bên phải cùng kiểm tra kỹ lưỡng những dấu hiệu và thực tế tình huống mâu thuẫn, cùng phân tích, đánh giá những lợi ích và nguyện vọng của mỗi bên để đưa ra những giải pháp lựa chọn giải quyết mâu thuẫn. Follett không phải là cán bộ quản lý hành chính giàu kinh nghiệm, nhưng những nghiên cứu của bà về lãnh đạo quản lý, lập kế hoạch hay tạo động lực làm việc có ý nghĩa thực tiễn lớn cho đến ngày nay. Bà là người tiên phong, vượt trước thời đại của mình trong việc quan sát về quyền lực và quyền uy. Bà nhìn nhận quyền lực như là một thứ gì đó không thể chỉ do ban tặng hay phê chuẩn mà có. Đó là cái mà các cán bộ lãnh đạo quản lý hay nhân viên đều phải tìm kiếm thông qua việc nỗ lực tự hoàn thiện bản thân. Follett phân biệt những đặc trưng của quyền lực – khả năng tạo ra sự kiện và khởi xướng thay đổi, với quyền uy. Bà quan niệm rằng, vai trò lãnh đạo được xác định không chỉ từ những tố chất bẩm sinh, hay quyền lực được giao, mà qua quá trình phấn đấu, rèn giũa từ những tình huống thực tế. Quyền uy là quyền lực từ nội tại người lãnh đạo, trên cơ sở uy tín và tri thức của họ. Khác với thuyết tổ chức theo mô hình tiếp cận pháp lý – duy lý cho rằng mục tiêu tổ chức có thể đạt được bằng việc ra những chỉ thị, Follett cho rằng người ta thường khó chịu khi bị sai bảo. Càng chỉ huy, mô hình phản kháng biểu hiện càng rõ. Theo bà, quyền uy liên quan nhiều đến sức mạnh cá nhân hơn là việc đơn thuần tiếp nhận quyền lực chính thống trong hệ thống tôn ti trật tự hành chính. Do vậy, cán bộ lãnh đạo cần tự rèn luyện, phát triển năng lực để có thể thực thi thẩm quyền được giao một cách hiệu quả. Ngoài ra, Follett là người đầu tiên nhấn mạnh nội dung giao tiếp liên-cá nhân và quá trình ra quyết định tập thể trong phát triển tổ chức. Có thể nói, Follett đã đưa tâm lý vào lĩnh vực quản lý hành chính để góp phần lái các nghiên cứu theo hướng quan tâm hơn đến yếu tố con người, và khích lệ những đề tài tìm hiểu về hành vi ứng xử trong tổ chức. 9. John Maynard Keynes Keynes sinh năm 1883, là nhà kinh tế nổi tiếng của nước Anh, có ảnh hưởng rất lớn đến tư duy quản trị quốc gia của nhiều nhà lãnh đạo chính phủ. Ông nhấn mạnh vai trò của chính phủ trong việc tăng cường và tạo ổn định cho nền kinh tế thị trường tự do. Tác phẩm Lý thuyết tổng quát về việc làm, lãi suất và tiền tệ (1936) đã nâng ông lên hàng đầu trong các nhà kinh tế chính trị của thế kỷ XX. Ông cho rằng sự kéo dài không đáng có của Đại suy thoái trong thập kỷ 1930 là do áp dụng sai các chính sách tài chính công. Vấn đề chính của nền kinh tế tự do xuất phát từ các khoản tiết kiệm quá lớn. Điều chỉnh chính sách tài chính bất hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng đình đốn và sử dụng các nguồn nhân vật lực ở mức rất thấp. Do vậy, các chương trình chính phủ phải được định hướng để khuyến khích tiêu dùng xã hội và huy động các nguồn tiết kiệm vào đầu tư. Tuy nhiên, cần kiểm soát tốt các biện pháp này để tránh lạm phát cao. Trong thị trường tự do, chính phủ cần sử dụng các chính sách tài chính để cân đối giữa đầu ra tiềm năng (xác định bởi các yếu tố cung ứng) và đầu ra thực tế (kiểm soát bởi toàn bộ các nhu cầu của nhà đầu tư, người tiêu dùng và chính phủ). Để làm được điều này, Keynes đề xuất các nhà lãnh đạo chính trị phải ra những quyết định lý tính để bổ khuyết cho sự tác động qua lại giữa các lực lượng trong thị trường tự do. Các quyết định này cần dựa trên nguồn thông tin đa dạng từ các chỉ số kinh tế, giúp các nhà hoạch định chính sách xây dựng nên mẫu hình dự đoán và tổ chức các hoạt động kinh tế nhằm tăng cường sức mạnh cho chủ nghĩa tư bản. Trong khi Trường phái trọng tiền có xu hướng giới hạn hay loại bỏ vai trò của chính phủ bằng cách chú trọng vào chính sách tiền tệ và sự điều tiết tự nhiên của thị trường tự do, thì Keynes tập trung vào chức năng của chính phủ trong điều khiển và hỗ trợ nền kinh tế thông qua các chính sách tài chính về ngân sách, chi tiêu và thuế. Nhiều nhà lãnh đạo chính phủ đã áp dụng thành công chính sách Keynes, vừa tránh các chu kỳ lạm phát kinh tế và nạn thất nghiệp trầm trọng, đồng thời kích thích tăng trưởng và ổn định kinh tế đất nước. Tuy nhiên, việc sử dụng không đúng chính sách tài chính để kích thích nền kinh tế có khả năng dẫn đến tình trạng lạm phát cao, đặc biệt, khi hàng hoá sản xuất ra không được chuyển tới thị trường tiêu dùng chung. 10. Paul Appleby Appleby sinh năm 1891, là công chức người Mỹ, tham gia nhiều vào quá trình hoạch định và thực hiện chính sách công. Ông cũng là nhà giáo dục và tác giả của nhiều ấn phẩm phản bác quan điểm tách biệt chính trị – hành chính. Ông cho rằng chính trị can dự vào hoạt động hành chính nhằm kiểm tra việc thực thi quyền lực hành pháp trong một nhà nước dân chủ để tránh sự tuỳ tiện của các công chức. Theo ông, hành chính công được định hình trong khuôn khổ phạm vi và áp lực chính trị. Chính trị không thể tách khỏi hành chính công, bởi vì nền hành chính thực hiện chức năng cụ thể hoá luật pháp bằng việc ban hành các quy chế, giải nghĩa luật, và xác định các quyền công dân. Công chức hành chính ở cấp cao mang tính chính trị nhiều hơn vì họ thường tiếp xúc với công chúng và với cơ quan khác. Theo ông, mục tiêu cơ bản của công chức là dung hoà yêu cầu chính trị với nhiệm vụ hành chính thiết yếu. Công chức phải giúp Nghị viện soạn thảo luật. Appleby miêu tả công chức như những nhà hỗ trợ lập pháp, hoạt động theo dự kiến và chương trình của Nghị viện; có thể phải dính líu vào những thủ tục tư pháp khi thực hiện chính sách và phải trả lời những câu hỏi của toà án; có trách nhiệm giải trình với công chúng và các nhóm lợi ích về các quyết định chính sách; chịu áp lực phải phối kết hợp với các cơ quan chính phủ khác. Cũng vì thế mà Appleby cho rằng hành chính công và quản trị kinh doanh rất khác nhau. Ông cảnh báo rằng sức ép chính trị đối với bộ máy hành chính có thể dẫn đến tình trạng đẩy việc lên cấp trên. Tại cấp cao, vấn đề có thể bị đơn giản hoá, làm mất đi tầm quan trọng, tính cấp thiết. Theo ông, nguy cơ gây phương hại đến nền hành chính dân chủ không xuất phát từ hệ thống công vụ dưới sự lãnh đạo tích cực của chính trị, mà lại từ những chuyên gia muốn hợp lý hoá việc tách chính trị khỏi hành chính dưới chiêu bài nâng cao hiệu quả công việc. Appleby đưa ra một mô hình công vụ trung dung, trong đó các nhóm lợi ích và các công chức có thể hợp tác làm việc khăng khít với nhau. Giải pháp của ông được các nhà duy lý và các nhà dân chủ cổ điển chấp nhận nhưng lại ít gây ảnh hưởng đến những quốc gia khác ngoài Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. 11. Chester Barnard Barnard sinh năm 1886, vừa là nhà lý thuyết vừa là công chức điều hành của Mỹ. Ông từ bỏ cách tiếp cận pháp lý – duy lý vào cuối thập niên 1930 khi cho rằng thẩm quyền không phải do ấn định từ trên mà do nhân viên trao tặng cho cấp trên. Ông là người đầu tiên xây dựng khái niệm về quá trình ra quyết định. Theo ông, ra quyết định là việc tìm kiếm các yếu tố chiến lược phù hợp với mục tiêu tổ chức; và điều phối là chức năng chủ đạo của công chức điều hành. Hầu hết cán bộ quản lý coi điều phối hành chính là ra chỉ thị, chuẩn bị ngân sách, và sắp xếp nhân sự cho tổ chức. Barnard có cách tiếp cận khác, nhấn mạnh vào mục đích của tổ chức. Tự mình, không được tổ chức, từng cá thể nhân viên không thể đạt được mục đích thống nhất. Tổ chức trở nên hiện hữu khi các cá thể đảm đương từng vị trí liên kết với nhau và quyết định góp phần hành động vì mục đích chung. Hợp tác lâu bền - theo ông, là chân giá trị của hành chính - tuỳ thuộc vào khả năng bảo toàn mục tiêu tổ chức của công chức điều hành. Thẩm quyền được thực thi thông qua sự phối kết hợp giữa các thành viên trong tổ chức và phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả. Từ nguyên tắc con người là nguồn quyền lực của tổ chức, Barnard quan niệm thẩm quyền được thực hiện như đường phố hai chiều. Quan chức cấp cao có thể sử dụng thẩm quyền chính thống tác động vào cấp dưới, nhưng cấp dưới chỉ sẵn sàng chịu tác động trong chừng mực nào đó. Cán bộ quản lý nên giới hạn mệnh lệnh của mình trong phạm vi nhân viên chấp nhận được. Theo ông, những chỉ thị nào có thể được chấp hành thì mới nên ban hành. Ông nhấn mạnh vai trò của các kênh truyền thông, nếu bị ùn tắc, chỉ thị không được tiếp nhận thì thẩm quyền không được thực thi. Cấp dưới phớt lờ các thông cáo vì nhiều lý do: họ không có khả năng vật chất để thực hiện; chỉ thị mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ; họ tin rằng chỉ thị không nhất quán với mục tiêu đích thực của tổ chức. Người lãnh đạo giỏi cần thúc đẩy tính hợp tác bền vững bằng cách gắn kết mục đích tổ chức với các nhu cầu của nhân viên. Phải quan tâm cả đến những hình thức khen thưởng, động viên phi vật chất, thể hiện lòng yêu mến nhân viên, tạo cảm nhận về sự phù hợp của họ trong tổ chức, và quan trọng nhất là duy trì tính sẵn sàng liên kết giữa các thành viên. Chỉ khi cởi mở các kênh giao tiếp, cán bộ điều hành mới chuyển tải được mục đích của tổ chức và nắm được nguyện vọng của nhân viên. 12. Leonard D. White White sinh năm 1891, là nhà lý thuyết hành chính, nhà lịch sử, nhà cải cách và từng là Chủ nhiệm Uỷ ban Công vụ Hoa kỳ. Trong tác phẩm đầu tay: Nghiên cứu, tìm hiểu về hành chính công (1926), ông tin rằng hành chính công có những nguyên tắc có thể áp dụng phổ biến trong nhiều tổ chức. Hành chính công là lĩnh vực nghiên cứu độc lập, có nền móng từ khoa học chính trị, và không thuộc lĩnh vực luật hay toà án mà trong quản lý. Trong đó, ông chú trọng vào cải cách hành chính về quản trị nhân sự, bao gồm các vấn đề: tuyển chọn, sa thải, chuẩn hoá ngạch bậc lương, đánh giá nhân viên, bổ nhiệm, đạo đức và hưu trí. Cuối thập niên 1920, White tổ chức tìm hiểu dư luận xã hội về nhân sự công. Ông gửi các bảng câu hỏi đến những người có nghề nghiệp và địa vị xã hội khác nhau và phát hiện ra nhiều ý kiến tiêu cực đối với công chức hành chính. 2/3 số người trả lời thể hiện sự hài lòng đối với nhân viên khu vực tư hơn các đối tác trong khu vực công. Nhân viên khu vực tư được đánh giá là có năng lực, lịch thiệp và đáng tin cậy hơn. Ông đã vận động để tổ chức ra kỳ thi tuyển vào công vụ đối với nhân viên bậc thấp (năm 1934) - đây là phương tiện thiết lập hệ thống tuyển dụng chính thức đối với công chức hành chính nói chung nhằm tìm ra những người có khả năng phát triển năng lực trong từng lĩnh vực công vụ cụ thể. Kỳ thi này mở đường cho các cuộc cải cách tiếp theo nhằm xây dựng nên hệ thống đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn nhân lực cho công vụ liên bang. Ông xem quản trị nhân sự công và các nội dung về ngân sách nhà nước là trung tâm của khoa học hành chính. Ông đã tạo ra sự thay đổi trong nghiên cứu, chú trọng vào tổng thể nền hành chính thay vì chỉ tìm hiểu những thiết chế cụ thể. Ông cũng là người tiên phong tìm hiểu về dư luận xã hội, uy tín và đạo đức công chức. Ông cho rằng đạo đức liên quan trực tiếp đến uy tín công chức hành chính. Dư luận xã hội tích cực sẽ giúp người công chức có được thanh thế và trợ giúp từ công chúng, từ đó nâng cao được hiệu quả và đạo đức nghề nghiệp. 13. Dwight Waldo Waldo sinh năm 1913, là giáo sư hành chính Mỹ, tác giả của cuốn Nhà nước hành chính (năm 1948). Ông có công định hình sự phát triển nền hành chính Hoa Kỳ, là một trong những người mở đường cho trào lưu hành chính công mới. Ông chỉ trích các nguyên tắc khoa học trước đó chỉ phát sinh từ kinh nghiệm, từ những kết luận về lẽ phải thông thường, và lấy cơ sở từ việc tập hợp thông tin. Ông cho rằng khoa học phải dựa trên cơ sở lý luận, với những dữ liệu thực chứng và các nghiên cứu về sự vận động, phải xem xét con người và các bộ phận cấu thành tổ chức trong mối quan hệ hữu cơ của bộ máy hành chính hiện đại. Cũng từ đó mà ông giúp định hướng các đề tài tìm hiểu về chủ nghĩa nhân văn trong tổ chức. Có thể nói, Waldo đã góp phần hiệu quả trong việc loại bỏ cách nghiên cứu khoa học hành chính chỉ dựa trên một lý thuyết quản lý riêng lẻ. Chẳng hạn như, nhóm xã hội học và tâm lý học chỉ nỗ lực sáng tạo ra khoa học tổ chức trên cơ sở kiến thức về hành vi con người. Nhóm khoa học chính trị thì phán đoán ảnh hưởng của chính trị đối với quá trình hành chính. Cả hai nhóm đều tìm thấy một nền hành chính “hiện thực” – thực tế là những mảng chắp vá của hành chính công. Waldo so sánh hành chính công với nghề y. Y học không do một thuyết y tế đơn lẻ nào dẫn dắt mà là tổng hợp của nhiều khoa học y khác nhau để điều trị những căn bệnh đa nguyên nhân của người bệnh. Các trường y được lập ra để đào tạo các nhà thực hành có thể sử dụng thành tựu của nhiều ngành khoa học khác nhau. Tương tự, hành chính công có thể bao gồm các kiến thức đa ngành để giúp người công chức thực hành chức nghiệp trong nền công vụ. 14. Herbert Simon Simon sinh năm 1916, là nhà lý thuyết hành chính và là nhà kinh tế học người Mỹ. Ông là một học giả đa ngành, chỉ coi các nguyên tắc chính thống của hành chính như những tục ngữ và kêu gọi công chức hành chính tập trung vào các vấn đề hành vi. Ông tấn công có phương pháp vào từng nguyên tắc của trường phái cổ điển: Chuyên môn hoá phải thay thế bằng chức năng vì nguyên tắc này chẳng giúp được gì khi phải đưa ra quyết định lựa chọn giữa hai nhiệm vụ chuyên sâu. Thống nhất mệnh lệnh lại mâu thuẫn với nguyên tắc chuyên môn hoá. Chuyên môn hoá sẽ dẫn tới tình huống các chuyên gia ở trung tâm chỉ huy trực tiếp liên hệ với các chuyên gia ở cơ sở về những vấn đề cùng quan tâm mà không đi theo trật tự hành chính. Từ đó sinh ra dây chuyền mệnh lệnh kép thúc đẩy lợi thế cho nguyên tắc chuyên môn hoá nhưng vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Phạm vi có thể kiểm soát mâu thuẫn với cả hai nguyên tắc chuyên môn hoá và thống nhất mệnh lệnh. Trong tổ chức lớn, phức tạp, khi tăng hoặc giảm phạm vi kiểm soát, trong một số điều kiện nhất định, có thể đem lại kết quả mong muốn hoặc không trông đợi. Vậy đâu là điểm tối ưu? Nguyên tắc này cũng không soi sáng cho vấn đề liệu nên tổ chức tập quyền hay phân quyền. Nguyên tắc này cũng không lý giải lựa chọn yếu tố nào: cơ cấu tổ chức, mục đích, nhóm khách hàng, và địa điểm làm cơ sở để thiết lập tổ chức thì hiệu quả nhất. Sau khi phủ nhận các nguyên tắc hành chính, Simon gợi ý rằng tổ chức là quá trình ra quyết định. Muốn hiểu về tổ chức phải hiểu các yếu tố can dự vào việc ra quyết định. Quyết định được sáng tạo trong tư duy mà các lựa chọn trí tuệ thì có giới hạn do hạn chế về kiến thức, về dữ liệu thông tin. Các nhà lãnh đạo quản lý lại đều hoạt động trong những khuôn khổ lý trí nhất định. Thực tế này đòi hỏi các hệ thống tổ chức phải cởi mở, thích ứng, và phù hợp với môi trường. Tuy rằng không bao giờ xoá bỏ được hạn chế về tri thức, khả năng tổng hợp và phân tích các luồng thông tin sẽ bù đắp cho giới hạn lý trí của người ra quyết định. Các cơ quan phải biết hài lòng chấp nhận những quyết định chưa hoàn chỉnh thay vì theo đuổi những giải pháp tối ưu, hoàn hảo, và ảo tưởng. Chỉ trích của Simon đối với các nguyên tắc hành chính cổ điển đã thành công về mặt lý luận, lô-gíc, nhưng hạn chế trên phương diện thực tiễn. Quan điểm của Simon cũng dần thay đổi theo hướng chấp nhận khoa học quản lý. Ban đầu, ông cho rằng cán bộ quản lý không thể đạt được cấp độ chuẩn xác cao khi ra quyết định vì khối lượng thông tin họ cần đánh giá quá lớn. Cách mạng tin học đã giúp ông điều chỉnh quan niệm này khi nhận thấy khả năng tổ chức và xử lý thông tin của máy tính đã hỗ trợ cán bộ quản lý đưa ra những quyết định hoàn toàn lý tính. Hơn nữa, ông cho rằng máy tính có thể lập trình để suy nghĩ, sáng tạo và hành xử như cán bộ quản lý. Ông đã giải quyết vấn đề về giới hạn của lý trí bằng liệu pháp điều khiển học đối với vai trò các nhân viên trong tổ chức chính thống, tập quyền cao. Quyết định do cán bộ điều phối thông tin qua phân tích đầu ra-máy tính áp đặt. Vì thế, ông bị một số học giả chỉ trích vì quá đề cao vai trò của hệ thống thông tin quản lý, làm giảm khả năng sử dụng trực giác của công chức hành chính. Ông còn bị họ coi là nhà lý thuyết theo mô hình con người lý tính, thiên theo cơ cấu thứ bậc, thiếu tính nhân văn tổ chức. 15. Charles Lindblom Lindblom sinh năm 1917, là nhà kinh tế chính trị, Chủ tịch hiệp hội khoa học chính trị Mỹ (1981 – 1982). Ông chỉ trích phương pháp gốc rễ trong quan điểm ra quyết định theo mô hình toàn diện – lý tính và đề xuất thay thế bằng phương pháp nhánh. Ông giới thiệu quá trình ra quyết định “các bên cùng tham gia điều chỉnh”: (1) tập trung vào những chính sách kề cận hay chỉ khác về cách thức nào đó chứ không xem xét, đánh giá lại toàn bộ các chính sách đang tồn tại. (2) giới hạn các phương án lựa chọn và những kết qủa sẵn có để so sánh, để đơn giản hoá quá trình ra quyết định. (3) không nhấn vào việc giải pháp có “tốt” hay có “đạo lý” hay không, mà xem xét những khả năng như có manh mún, khả thi, và có là kết quả đồng thuận của tất cả các nhóm lợi ích hay không. (4) xử lý các vấn đề hiện tại. Theo ông, giá trị xã hội sẽ nâng cao khi các nhóm lợi ích đánh giá chính sách xã hội vì họ giải quyết các xung đột tốt hơn các nhà khoa học xã hội. Từng nhóm biết mình muốn và có thể đạt được điều gì để tồn tại. Đây là cách thức an toàn trong xã hội dân chủ vì tập hợp được thông tin từ các nguồn bên ngoài của cơ quan hoạch định chính sách, và do vậy giảm bớt khả năng quan liêu độc đoán. Các cơ quan chấp nhận thoả hiệp trong chừng mực hợp lý của việc phân giao quyền lực khi xây dựng chính sách. Mô hình của Lindblom được coi rất toàn diện, do bao gồm đầy đủ các yếu tố: đa nguyên, hài lòng, khuôn khổ giới hạn lý tính, hạn chế của nhận thức, khái lược về tổ chức, và phân quyền. Tuy nhiên, thuyết của ông bị chỉ trích về mặt phân tích chính sách khi tìm hiểu xung quanh chính sách cũ đã không được hài lòng, khó có thể đề ra các bước tiếp theo nhằm thay đổi được kết quả một cách có ý nghĩa lớn. 16. Aaron Wildavsky Aaron sinh năm 1930, là giáo sư hành chính công người Mỹ. Trong cuốn Vai trò chính trị đối với quá trình ngân sách (năm 1964), ông miêu tả rõ nét các quy định và chiến lược chưa thành văn của chính trị ngân sách. Ngân sách của các cơ quan chưa được kiểm tra, phản biện một cách tổng thể và chưa được đánh giá trên các mặt hiện thực, cạnh tranh và hiệu quả chi phí. Trên thực tế, ngân sách lấy cơ sở từ giả định và được phê duyệt lặp đi lặp lại. Trong quá trình lập ngân sách, việc chia sẻ công bằng các dòng việc đáp ứng yêu cầu các nhóm lợi ích và khách hàng, việc xây dựng ngân sách phụ thêm cho những khoản có thể bị cắt phải được coi quan trọng như các quan tâm về chương trình. Việc bù thêm không phải lúc nào cũng nằm ngoài mong muốn mà hoàn toàn có thể được coi như thiết bị để xác lập các ưu tiên. Hàng loạt các nhân tố ngân sách đóng các vai trò khác nhau: công chức trong một cơ quan yêu cầu tăng kinh phí; người làm nhiệm vụ kiểm tra ngân sách tập trung vào mục đích ưu tiên của cơ quan; các uỷ ban lập pháp thì dao động giữa các vai – như người bảo hộ cho việc chi tiêu công, người ủng hộ cho lợi ích của quốc hội, và thẩm phán của phiên toà gần nhất đối với bên thua. Cũng như các tiêu chí trong lập ngân sách, các tiêu chí cắt giảm ngân sách không có tính hợp lý cao, chẳng hạn đơn giản cắt 10% là thủ tục đơn giản nhất thường được thực hiện. Cùng với việc chỉ trích các hệ thống lập chương trình, kế hoạch, ngân sách và các nội dung của chủ nghĩa duy lý trong quá trình ra quyết định, nghiên cứu về vai trò chính trị trong lập ngân sách đã đưa Aaron lên nhà phân tích chính sách hàng đầu. 17. Allen Schick Schick sinh năm 1934, là chuyên gia tài chính công người Mỹ, nổi tiếng với những phân tích cải cách ngân sách thấu đáo. Ông đưa ra 3 chức năng riêng biệt của bất kỳ hệ thống ngân sách nào: (1) lập kế hoạch chiến lược, bao gồm thiết lập mục đích, mục tiêu cũng như công tác đánh giá việc thực hiện; (2) kiểm soát quản lý, tập trung vào các yêu cầu tổ chức, nhằm hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể một cách hiệu quả và hiệu suất nhất; (3) kiểm soát tác nghiệp, quan tâm đến việc đảm bảo thực thi chính sách, và các giới hạn chi tiêu. Các chức năng này giữ vai trò quan trọng trong việc tạo nên một chính phủ ổn định, và được sử dụng như các công cụ tài chính tác động đến nền kinh tế. Theo ông quan sát, công tác kế hoạch hoá, quản lý, và kiểm soát hiếm khi được quan tâm đồng đều. Trong từng giai đoạn cải cách ngân sách khác nhau, cán cân kế hoạch hoá - quản lý – kiểm soát đều có điều chỉnh. Giai đoạn đầu từ 1920 đến 1935, kiểm soát là phương hướng chủ đạo nhất, có đặc trưng bằng hệ thống kế toán chi tiêu. Tiếp theo là giai đoạn hai, đến 1950, đặc trưng bằng lập ngân sách thực thi nhiệm vụ, chú trọng vào các kỹ thuật quản lý khoa học, đơn vị công tác, và tính hiệu quả. Giai đoạn 3 nhấn mạnh công tác kế hoạch hoá, bắt đầu bằng việc áp dụng các kỹ thuật kế hoạch hoá, chương trình hoá và lập ngân sách trong năm 1960. Sự tiến triển từ phương hướng quản lý sang kế hoạch hoá là do ảnh hưởng từ sự phát triển của phân tích kinh tế vĩ mô và vi mô, công nghệ thông tin mới, phân tích hệ thống, và sự hội tụ của kế hoạch hoá và các quá trình ngân sách. Schick tin rằng lập ngân sách trên cơ sở zero đưa hệ thống ngân sách trở lại thời của kiểm soát, đồng thời phục hồi việc lập ngân sách phục vụ thực hiện nhiệm vụ, nhấn mạnh vào công tác quản lý. Với ảnh hưởng của mình về cả lý luận và thực tiễn, Schick được Hiệp hội hành chính công Mỹ trao hai giải thưởng Mosher và Brownlow. Ths. Phạm Đức Toàn – Phó Chánh văn phòng Bộ Nội vụ Theo: isos.gov.vn Về trang trước Gửi email In trang Đóng góp của trường phái quản trị khoa họcTrường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị:
Giới thiệu chung về nguyên tắc quản lý khoa học.Hơn một trăm năm trước, Frederick Taylor đã xuất bản Nguyên tắc Quản lý Khoa học, một tác phẩm đã thay đổi mãi mãi cách các tổ chức nhìn nhận về người lao động. Vào thời điểm Taylor xuất bản, các nhà quản lý tin rằng người lao động lười biếng và làm việc chậm chạp và kém hiệu quả. Taylor đã xác định một giải pháp mang tính cách mạng: Biện pháp khắc phục cho sự kém hiệu quả này nằm ở việc quản lý có hệ thống, thay vì tìm kiếm một nhân tố xuất sắc nào đó. Bạn có thể cho rằng một lý thuyết cách đây một thế kỷ sẽ không có bất kỳ ứng dụng nào trong thế giới hiện đại ngày nay. Tuy nhiên, rất tiếc bạn đã sai! Trên thực tế, lý thuyết về phong cách quản lý khoa học của Taylor hiện đươc ứng dụng tại nhiều nhà máy tinh gọn trên thế giới, ngay cả ở Toyota. Một số công cụ trong nguyên tắc quản lý khoa học của ông vẫn được sử dụng cho tới ngày nay: biểu đồ tổ chức, đánh giá hiệu suất, các phép đo và chỉ số chất lượng cũng như các mục tiêu bán hàng và/hoặc sản xuất. Taylor là một kỹ sư cơ khí, ông quan tâm đến các công việc được thực hiện trong các nhà máy và cửa hàng cơ khí. Ông quan sát thấy rằng các chủ sở hữu và người quản lý của các nhà máy biết rất ít về những gì thực sự diễn ra trong các xưởng. Taylor tin rằng hệ thống ấy có thể được cải thiện. Thuyết Taylor nghiêng về động lực bên ngoài. Ông tin rằng người ta đi làm để kiếm tiền, chấm hết. Ông cho rằng cần khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn rõ ràng, huấn luyện họ những phương thức hiệu quả nhất để đạt được tiêu chuẩn đó và sau đó, thưởng thêm cho họ nếu vượt định mức. Nếu người lao động không có mục tiêu cụ thể thì người đó sẽ không thể làm việc được. Taylor cũng tin rằng quản lý và lao động nên hợp tác và làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu. Ông là người đầu tiên đề xuất rằng các chức năng chính của các nhà quản lý nên là lập kế hoạch và đào tạo. Một phần quan trọng của lý thuyết Taylor là nghiên cứu thời gian. Taylor quan tâm đến việc giảm thời gian quy trình và làm việc với các nhà quản lý nhà máy về các nghiên cứu thời gian khoa học. Ở cấp độ cơ bản nhất, nghiên cứu thời gian liên quan đến việc chia nhỏ từng công việc thành các bộ phận thành phần, xác định thời gian cho từng yếu tố và sắp xếp lại các bộ phận thành phương pháp làm việc hiệu quả nhất. Bằng cách đếm và tính toán, Taylor đã tìm cách biến việc quản lý thành một tập hợp các kỹ thuật được tính toán và ghi chép. Taylor đề xuất một “môi trường gọn gàng, dễ hiểu trong nhà máy, một tổ chức gồm những người mà các hành vi của họ sẽ được lên kế hoạch, phối hợp và kiểm soát dưới sự chỉ đạo liên tục của chuyên gia”. Sản xuất trong nhà máy đã trở thành một vấn đề của quản lý hiệu quả và khoa học — việc lập kế hoạch và điều hành công nhân và máy móc như các phần của một cỗ máy lớn. Năm 1909, Taylor xuất bản Nguyên tắc quản lý khoa học. Trong cuốn sách này, ông gợi ý rằng năng suất sẽ tăng lên nếu công việc được tối ưu hóa và đơn giản hóa. Ông cũng đề xuất kết hợp người lao động với một công việc cụ thể phù hợp với trình độ kỹ năng của người đó và sau đó đào tạo người lao động đó làm công việc đó theo một cách cụ thể. Taylor lần đầu tiên phát triển ý tưởng chia nhỏ từng công việc thành các bộ phận thành phần và tính thời gian cho từng phần để xác định phương pháp làm việc hiệu quả nhất. Một trong những nghiên cứu nổi tiếng nhất của Taylor là từ thời ông làm việc tại Công ty Thép Bethlehem vào đầu những năm 1900. Ông nhận thấy rằng các công nhân sử dụng cùng một cái xẻng cho tất cả các vật liệu, mặc dù các vật liệu khác nhau có trọng lượng khác nhau. Bằng cách quan sát chuyển động của công nhân và chia nhỏ các chuyển động thành các yếu tố thành phần của họ, Taylor xác định rằng tải trọng xẻng hiệu quả nhất là 21½ lb. |
