Ví dụ về một nhà quản trị thất bại

Trong tổ chức, người chịu trách nhiệm chính cho sự thất bại hay thành công chính là nhà quản trị với nhiều chức danh khác nhau như CEO, Tổng giám đốc, Chủ tịch…

Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà anh ta đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì đó là quyết định tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào có mặt trong đội hình xuất phát, những ai được chỉ định là phụ tá huấn luyện viên, những lối chơi nào được huấn luyện, sự thay đổi đấu pháp cho từng trận đấu.v.v. Tương tự như vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của họ. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một tổ chức là ‘một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngược lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!’

Tham khảo thêm  CHIẾN LƯỢC VÀ TƯ DUY

Có thể kể đến các nhà quản trị xuất sắc trên thế giới như Elon Musk – ông chủ của Tesla, Larry Page – đồng sáng lập Google, Steve Jobs – sáng lập Apple, Howard Schultz – ông chủ của chuỗi cà phê lớn nhất thế giới Startbuck.

Mặc dù những kết quả của tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều vào những quyết định và hành động quản trị, nhưng chúng còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của sự quản lý. Đó là những yếu tố áp đặt từ phía bên ngoài cũng như bên trong tổ chức mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được. Nhà quản trị dù giỏi cách mấy cũng vẫn có những yếu tố, những động lực không thể tiên đoán chính xác được như: chu kỳ kinh tế, hoạt động của các tổ chức cạnh tranh, nguồn nhân lực và các nguồn lực bên ngoài khác.

Nếu dựa vào khái niệm quản trị, chúng ta có thể phát biểu nhà quản trị là những người giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu và hiệu quả, thông qua tiến trình bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau như đã bàn ở phần trước, nhưng nhìn chung dù là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa.

Tham khảo thêm  QUẢN TRỊ LÀ GÌ? PHÂN BIỆT GIỮA QUẢN LÝ VÀ QUẢN TRỊ

Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: người nhân viên và nhà quản trị.

Tham khảo thêm  HỎI VÀ ĐÁP: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ [P1]

Người nhân viên là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v… hoạt động của những người khác, thí dụ như một người hầu bàn, một công nhân đứng máy tiện… Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào, ví dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay một tổng giám đốc…

Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu.

Mục lụcMục lục 1LỜI MỞ ĐẦU 2I. Cơ sở lý luận 11. Định nghĩa quản trị 12. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp 22.1 Về mặt tài chính 22.2 Về mặt chiến lược 42.3 Về mặt nhân sự 52.4 Về mặt quản trị rủi ro 7II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong quản trị 91. Quá trình hình thành và phát triển 92. Sự sụp đổ của thương hiệu Kodak 13 3. Những sai lầm dẫn đến sự sụp đổ 15III. Bài học kinh nghiệm 221. Phải thích nghi với thị trường, nếu không muốn bị đào thải 222. Quản lý phải đi đôi với lãnh đạo 223. Không nên ngủ quên trên chiến thắng 224. Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lý 22KẾT LUẬN 24LỜI MỞ ĐẦUTại sao lại là Kodak?Đã có 1 thời ở Australia, khi có lũ lụt hay hỏa hoạn, thứ mà mọi người sẽ chạy vàonhà lấy không phải là tiền, không phải quần áo mà là những thước phim. Sẽ có nhiềungười suy nghĩ, điều đó thật ngu ngốc, nhưng không phải thế, theo lập luận khá logic củahọ, tiền bạc, quần áo, tôi đều có thể làm lại để mua được, còn những thước phim ghi lạinhững kỷ niệm đáng nhớ của tôi, gia đình tôi thì không bao giờ lấy lại được.Đó chính là thời huy hoàng của máy ảnh phim, là thời mà mỗi khi nói đến máy ảnhhay phim, người ta liền nghĩ đến từ Kodak. Kodak - một thời là một cái tên vô cùng quen thuộc trong công nghệ sản xuất phim vàmáy ảnh với hàng trăm năm lịch sử. Nhưng sự phá sản của hãng vào đầu năm 2012 vừaqua đã cho chúng ta những bài học quý báu. Không gì là không thể, và không phải mộtcông ty quá lớn mạnh thì không thể thất bại.Thành công hay thất bại?Cuộc sống vẫn luôn tiếp diễn với vô số điều mà ta phải học hỏi. Trong công việc kinhdoanh cũng thế. Cho dù thành công hay thất bại thì đằng sau nó luôn là những bài họcquý giá. Những cuốn sách viết về sự thành công và thất bại vẫn ngày ngày được xuất bảnđể trả lời những câu hỏi như: “Họ đã làm điều đó như thế nào?” hay “Tại sao lại có kếtcục như vậy?”…Trên khía cạnh quản trị, việc nghiên cứu về thất bại là để tránh đi vào vết xe đổ củanhững người đi trước cũng như dự đoán trước những viễn cảnh có thể xảy đến và chuẩnbị các phương án để đối phó với rủi ro. Giống như một quản trị gia đã nói: “Việc nghiêncứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thànhcông có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết khôngđược để cho lặp lại”.Lý do thì có nhiều, nhưng lựa chọn chỉ có một. Và đề tài mà nhóm chúng tôi quyếtđịnh nghiên cứu là: “Những sai lầm trong công tác quản trị và Sự thất bại củaKodak” Mục đích nghiên cứuPhân tích những sai lầm trong công tác quản trị đã dẫn đến sự phá sản của Kodak vàonăm 2012. Qua đó rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị doanhnghiệp.Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu là quá trình, các quyết định tài chính và chiến lược quản trị củaKodak trong giai đoạn tụt dốc đến tuyên bố phá sản. Sự thất bại này cũng như vô số những sự thất bại khác, có thể được đánh giá trênnhiều khía cạnh và nguyên nhân của nó cũng bao gồm nhiều yếu tố. Tuy nhiên, trongkhuôn khổ môn học và bài viết này, nhóm chúng tôi chủ yếu chỉ tập trung trên khía cạnhquản trị. Phương pháp nghiên cứuPhương pháp nghiên cứu chủ yếu là phân tích, tổng hợp các nguồn dữ liệu thứ cấpbao gồm các báo cáo, bài viết và phóng sự được đăng tải trên các trang web, các phươngtiện thông tin đại chúng. Từ những nguồn thông tin này, nhóm tổng hợp, phân tích và đưara các đánh giá dựa trên các kiến thức đã được học và nghiên cứu. Kết cấu bài tiểu luận: nội dung tiểu luận gồm các phần sau:I. Cơ sở lý luậnII. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trongquản trịIII. Bài học kinh nghiệmI. Cơ sở lý luận1. Định nghĩa quản trịThuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là chưa cómột định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và StephenRobbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểmsoát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lựckhác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa nàynói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thựchiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quảntrị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạtđộng này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: [1] Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu vàquyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; [2] Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực conngười và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vàosự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu; [3] Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấpcũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làmviệc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;Và [4] Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang điđúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thìnhững nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả nhữngnguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn1nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quantrọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnhhưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không.Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như mộtnhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệthích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trìnhquảng cáo, khuyến mãi.Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trịkhông chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn làviệc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặplại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”.2. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp2.1 Về mặt tài chính Ý tưởng kinh doanh của mình là số 1Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các nhà điều hình quá tự tin vào ý tưởng củamình. Do vậy, họ tin rằng kế hoạch tài chính cũng hoàn toàn thuận lợi: đầu tư - kinhdoanh - thu tiền hoàn vốn. Tuy nhiên, các nhà điều hành quên rằng có nhiều công ty có ýtưởng tương tự, và có những phương thức kinh doanh cạnh tranh. Kết cục là kết quả kinhdoanh và tài chính không đạt như kế hoạch, công ty lâm vào khốn khó tài chính. Tin tưởng vào kế hoạch tài chính thuận lợiXây dựng kế hoạch tài chính với một kịch bản duy nhất là một sai lầm phổ biến củacác doanh nghiệp. Các doanh nghiệp quá tin tưởng vào các hoạch định của mình vềdoanh thu, chi phí và lợi nhuận mà không đưa ra các kịch bản cho những tình huống bấttrắc sẽ rất dể bị tổn thương trong môi trường kinh tế tòa cầu hiện nay.2Để tránh gặp phải sai lầm này, cần xây dựng kế hoạch tài chính chặt chẽ với nhiềukịch bản về nguồn thu và công nợ. Hãy xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính trênnhững thông tin và nhận định thực tế mà chúng ta có thể đạt được.Đồng nhất bán hàng với thu được tiềnDoanh thu sẽ tạo ra tiền nhưng doanh thu chưa phải là tiền, nhất là trong lĩnh vực bánbuôn và sản xuất. Từ một đơn đặt hàng để đi đến hoàn tất nhận tiền phải trải qua một quátrình sản xuất - giao hàng - thanh toán. Các bất trắc, gián đoạn luôn có thể xảy ra từ haiphía, hoặc do quản lý yếu kém làm sản xuất chậm trể hoạc sai sót từ phía công ty; hoặcdo khách hàng bị khó khăn về tài chính hoặc kinh doanh phải hủy hoặc giảm đơn hàng.Do vậy sẽ rất sai lầm nếu cứ xem như tiền đã vào túi và mạnh dạng chi tiêu. Để phòngtránh sai lầm này, doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng ngân quỹ chu đáo và sử dụngmột cách cẩn trọng. Những doanh nghiệp hoạch định và sử dụng tốt ngân quỹ là nhữngdoanh nghiệp thành công trong kinh doanh.Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanhCho dù bạn có rót thêm các nguồn vốn vay bên ngoài vào thì doanh thu và lãi ròngvẫn không thể được như bạn mong đợi. Đừng bao giờ thực hiện một dự án khi bạn khôngthể huy động đủ số vốn bạn cần.Chi phí lương cứng quá caoKhi doanh nghiệp phát triển thì việc tuyển dụng, đặc biệt là tuyển dụng nhân lực trìnhđộ cao là hết sức cần thiết. Tuy nhiên ngân sách tiền lương không được tính toán trên cơsở kế hoạch tài chính sẽ làm doanh nghiệp mang một gánh nặng lớn, nhất là trong nhữnggiai đoạn tình hình kinh doanh khó khăn. Nhiều công ty đã tuyển dụng nhân sự khi chưathực sự cần thiết, dự án kinh doanh còn nằm trên giấy hoặc doanh nghiệp mới đi vào hoạtđộng đã đầy đủ các phòng ban trong khi chỉ một số cần thiết trong giai đoạn đầu. Kết quảlà chi tiêu tiền lương sẽ tăng lên trong khi doanh thu và lợi nhuận chưa đủ bù đắp. 32.2 Về mặt chiến lượcQuá phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàngCác doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàngvà đối tác để giảm thiểu sự lệ thuộc vào một số ít những bạn hàng lớn. Quá chú trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm mớiViệc tạo ra sản phẩm mới là rất quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mớilà công việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểnđược thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng.Định giá quá cao hoặc quá thấp cho sản phầmNếu định giá quá cao thì có thể sẽ không bán được hàng. Còn nếu bán sản phẩm vớigiá quá thấp sẽ làm mất đi lòng tin tưởng của khách hàng về mặt chất lượng và bạn cũngcó thể bị buộc tội làm xáo trộn thị trường và cạnh tranh không lành mạnh.Không dự đoán được giai đoạn suy thoái của công tyCó ba nhân tố rất quan trọng quyết định tới nhu cầu về vốn của công ty là thời gianphát triển sản phẩm, doanh thu và lãi ròng. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều tỏ ra quálạc quan về cả 3 nhân tố trên. Hãy chú ý dự đoán thời kỳ suy thoái của công ty. Để tránhsai lầm trong việc dự đoán, hãy lập các kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty. Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tếNhiều nhà doanh nghiệp khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc không có đủ vốn. Tuynhiên, sự lạc quan quá mức mới là nguyên nhân chính. Đừng bao giờ dự đoán mức lợinhuận ròng 30% trong khi xét trên tình hình thực tế của nền kinh tế, mức lợi nhuận 10%đã được coi là thành công.Tự bằng lòng với sự phát triển của công ty4Khi công ty của bạn đã bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đừng bao giờ tự thỏamãn mà lơ đễnh mọi chuyện, nếu không bạn sẽ dễ bị phá sản. Các sai lầm có thể xảy rakhi công ty đang ở vào thời kỳ đỉnh cao là: thiếu vốn, đội ngũ nhân lực yếu kém và cónhiều kẻ trục lợi, dịch vụ chăm sóc khách hàng bị xao nhãng… vì thế, bạn phải luôn đểmắt tới hoạt động của công ty.2.3 Về mặt nhân sựÁp đặt chính sách lên mọi ngườiNgười quản lí vô tư ban hành chính sách, tự cho là đúng mà không để ý đến thái độphản ứng của nhân viên, xem có phù hợp với hoàn cảnh không. “Phép vua thua lệ làng”,chính sách quy tắc gì cũng phải hợp lí, “chiều” theo tâm tư nguyện vọng của nhân viên,thế mới mong có hiệu quả.Thiếu giao tiếpGiao tiếp luôn là yếu tố quan trọng chủ chốt. Cứ nghĩ mình là sếp nên hạn chế tiếpxúc với “dân đen”, tạo khoảng cách thì không có lợi chút nào. Nhân viên cần biết họ phảihoàn thành nhiệm vụ gì, người quản lí muốn gì ở họ. Nhớ rằng mọi lời “thánh chỉ” phảirõ ràng mạch lạc, và nên làm sáng tỏ mọi ý kiến thắc mắc của nhân viên.Không lắng ngheNgười quản lí thường đã không chịu lắng nghe nhân viên, không để tâm tìm hiểu xemnhân viên thực sự muốn gì, đó chính là một trong những sai lầm căn bản trong chính sáchquản lý. Một người quản lí tốt bao giờ cũng là người thấu hiểu tâm tư của cấp dưới.Đơn thương độc mã giải quyết mọi việcKhông nên cố gắng tự giải quyết công việc một mình, không chịu tham khảo ý kiếncủa nhân viên. Cùng chung lưng đấu cật không những giúp nảy sinh nhiều ý tưởng haymà còn khiến nhân viên có trách nhiệm với công việc hơn vì công sức mình đóng góp.Phiến diện một chiều5Thấy nhân viên mắc lỗi sai lầm gì là quy kết luôn nhân viên đó không có năng lực,yếu kém, “rũ bỏ” tất cả những cố gắng nỗ lực của họ từ trước thì thật thiển cận. Nhớ rằngkhiến trách “vượt mức” sẽ làm nhụt chí mọi người. Không nhận trách nhiệmVì sợ mất thanh danh, uy tín, nên nhà quản lí không dám nhận trách nhiệm về phíamình và đổ vấy cho người khác cho dù đấy là lỗi mình gây ra. Có thể nhân viên im lặng,không phản kháng, nhưng chắc chắn họ sẽ thấy ấm ức, tức tối, từ đó sinh ra ngấm ngầmchống phá.Thiên vịMột khi nhà quản lí cư xử thiên vị, không công bằng với một ai đó, đảm bảo sẽ mấtuy tín, sự tôn trọng đối với các nhân viên còn lại.Nóng vộiKhông nên tiến hành công việc khi nhân viên chưa hiểu thấu đáo vấn đề, vì sợ tốnthời gian mà cứ để họ “mò mẫm” làm việc, không đào tạo, giải thích cặn kẽ. Đầu tư thờigian công sức một chút nhưng chắc sẽ đem lại hiệu quả hơn, còn hơn là cứ tiến hành rồiquay trở lại con số 0.Quá nhiều công nghệỨng dụng công nghệ hiện đại rất cần thiết trong xu thế phát triển ngày nay, nhưng hãycẩn thận. Đừng vì quá chú trọng vào máy móc công nghệ cao mà lãng quên đi năng lựccủa nhân viên, hoặc ứng dụng nhiều công nghệ không phù hợp, không hướng dẫn rõràng, khiến nhân viên lúng túng.Không chịu thay đổiNếu mãi cứ cứng nhắc giữ nguyên những chính sách, bộ máy cổ hủ lạc hậu, công tysẽ trì trệ, không bắt kịp được với thời đại. Hãy linh hoạt ứng biến để có những thay đổi6phù hợp trên nhiều phương diện: về quy tắc điều lệ, chiến lược kinh doanh, tuyển nhânsự, đào tạo nhân viên…2.4 Về mặt quản trị rủi roTin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán được những biến cố cực hạnĐây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vài nguyên do sau. Thứ nhất,chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵn sàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố hiếm hoi vàảo tưởng rằng mình có thể tiên đoán mọi rủi ro. Thứ hai, khi chỉ tập trung vào một sốviễn cảnh cực hạn, chúng ta sẽ bỏ qua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bịtổn thương hơn bao giờ hết.Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi roCác nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biết những sự kiện đãqua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến. "Việc này chưa hề có tiền lệ" là lời biện hộ phổ biến của các chuyên gia quản lý rủiro, đặc biệt là những người làm việc trong ngành tài chính. Tuy nhiên, các biến cố ThiênNga Đen không hề có tiền lệ. Hơn nữa, thế giới ngày nay đã khác xưa rất nhiều; tínhtương thuộc và phi tuyến tính cũng đã gia tăng. Nhiều chính sách trước nay vô hại nhưnggiờ lại gây phản ứng ngược.Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuấtĐiều quan trọng cần rút ra ở đây là dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩmcó chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạtđến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn,công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiềnmặt.Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả7Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ kháchhàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiềnmặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.Áp dụng hệ số thanh toán [nợ] hiện tại và hệ số thanh toán [nợ] nhanhHệ số thanh toán hiện tại cao chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu vàhàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điềunày vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.Lấy đối thủ làm chuẩnThông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thịcác hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành vềmức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏamãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.8II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong quản trị.1. Quá trình hình thành và phát triểnThập niên 70 của thế kỉ XIX, bộ dụng cụ hành nghề của nhiếp ảnh gia không chỉ đơngiản là một máy ảnh to mà còn gồm một cái kiềng ba chân, những tấm kính thủy tinh,một giá đỡ kính, một tấm khăn phủ màu đen, một bồn nitrat và một container nước. Mọithứ thật quá lỉnh kỉnh giống như họ phải vác theo cả một phòng thí nghiệm chứ không chỉlà một máy ảnh như bây giờ.Song điều này đã thay đối và người chúng ta phải cảm ơn chính là ông GeorgeEastman. Công ty do ông sáng lập vốn đã có ảnh hưởng vô cùng quan trọng trên toàn cầukể từ ngay những ngày đầu mới thành lập. Có thể nói nhờ khối óc thông minh phát triểnnhững chu trình mới, khả năng nhạy cảm kinh doanh tốt và tinh thần sẵn sàng chấp nhậnrủi ro đã góp phần tạo nên những thành công to lớn cho Eastman như ngày nay mà trongđó chúng ta không thể không đề cập đến thương hiệu lớn mạnh nhất của ông, đó chính là:Kodak.9Máy ảnh của Niepce Máy ảnh KTS đầu tiên Máy ảnh KTS chuyên nghiệpNăm 1880, George Eastman, nhân viên ngân hàng Rochester với mức lương 80USD/tháng [một mức lương khá cao thời đó], thuê tầng 3 của một tòa nhà ở Rochester,New York, Hoa Kỳ và bắt đầu sản xuất thương mại các tấm kính ảnh “khô”. Một nămsau, Eastman bắt tay cùng với Henry A.Strong thành lập công ty TNHH Eastman DryPlate, và họ nhanh chóng trở thành một cặp bài trùng rất ăn ý trong kinh doanh. Tuynhiên, đến năm 1884, quan hệ đối tác giữa hai người tan rã, Eastman thành lập công tyEastman Dry Plate and Film với 14 cổ đông.Với ý tưởng thể hiện ấn tượng, dễ nhớ, ngắn gọn, dễ phát âm, Eastman đã đặt tên chothương hiệu của mình là Kodak và đăng ký vào ngày 04/09/1888. Đối với công ty củaEastman, chất lượng cũng có nghĩa là dễ dàng sử dụng. Kodak liên tục đưa ra nhiều sảnphẩm tạo nên uy tín với khách hàng. Cũng trong năm 1888, Eastman tiến hành tiếp thịloại máy ảnh phù hợp với mọi người sử dụng. Máy ảnh đó đã phá vỡ vĩnh viễn hình ảnhmột phòng thí nghiệm đồ sộ đi cùng với máy chụp lúc bấy giờ. Nó được bán với giá 25USD, chỉ đơn giản là “kéo cái cò, chỉnh khóa và ấn nút”. Tại Rochester, New York, thêm10 USD nữa những bức ảnh sẽ được tráng rửa sẵn sàng ra lò và bạn chỉ cần lắp một cuộnphim khác vào. Cùng lúc đó, Kodak phát đi những mẫu quảng cáo đầu tiên nhằm định vịcông ty trong thế kỉ mới. Đó là bức hình với một cánh tay đang cầm lấy máy ảnh và dòngchữ: “Bạn chỉ việc ấn nút, mọi việc còn lại chúng tôi sẽ làm”.10Chính quyết tâm theo đuổi chất lượng sản phẩm đồng nhất trong dài hạn cùng với mộtloạt sự đổi mới không ngừng đã làm tăng mức độ nhận biết của tên gọi Kodak. Nhữngchương trình khuyến mãi, những mẫu quảng cáo và logo của thương hiệu xuất hiện mọinơi cũng góp phần tạo dựng mức độ nhận biết cho Kodak. Khi một người nào đó nhắcđến những vật như máy ảnh, phim hay những tấm ảnh gia đình, công ty muốn rằng từxuất hiện đầu tên trong tâm trí của họ phải là Kodak. Và đến năm 1927, Kodak đã gầnnhư độc quyền trong nền công nghiệp nhiếp ảnh Mỹ. Tiếp đà thành công, năm 1929,Kodak lần đầu tiên giới thiệu phim nhựa dành cho ngành điện ảnh.Mức độ nhận biết cùng với mật độ xuất hiện dày đặc, mạnh mẽ của Kodak đã thúcđẩy công ty sớm đi đến quyết định phân phối sản phẩm vượt ra ngoài biên giới nước Mỹ.Chỉ 5 năm sau khi máy ảnh Kodak được giới thiệu tại Mỹ, họ đã khai trương một vănphòng kinh doanh đầu tiên tại Luân Đôn và nhanh chóng kéo theo hàng loạt văn phòngkhác mở ra trên khắp châu Âu. Năm 1930, Kodak có 75% thị phần thế giới trong ngànhhàng thiết bị chụp ảnh và khoảng 90% lợi nhuận.Kodak Brownie - một máy ảnh đơn giản được tung ra tại thờiđiểm chuyển giao thế kỉ đã trở thành sản phẩm chủ lực của công tytrong suốt 80 nãm. Công ty cho ra ðời máy quay phim 8 mmBrownie giá rẻ nãm 1951 và máy chiếu phim Brownie một nãmsau ðó.Hơn thế nữa, truyền thống ấy vẫn tiếp tục với Instamatic - mộtmáy ảnh dễ dàng tháo lắp với bốn đèn nháy có thể chụp bốn ảnhliên tiếp được giới thiệu trong năm 1963, đã trở thành một trong những mẫu máy ảnh phổbiến nhất thời đại. Doanh thu của công ty ngày càng tăng, số lượng máy bán rất chạy, thương hiệuKodak không chỉ tại New York mà đã mở rộng ra các nước khu vực, đặc biệt năm 1962,doanh thu lần đầu tiên vượt 1 tỷ USD, và số nhân công lên đến 75.000 người, đây là mộtcon số đáng nể phục.11Đến năm 1972, họ tung ra thị trường loại máyảnh dùng một lần với phim gắn sẵn bên trongInstamatic và chỉ trong vòng 3 năm bán đến 25triệu cái. Năm 1975, công ty lần đầu tiên trên thếgiới phát minh máy ảnh kỹ thuật số, ban đầu chụpvới kỹ thuật ảnh trắng đen với độ phân giải kháthấp, chỉ 10.000 pixel. Kodak chiếm 90% doanh số phim ảnh và 85% doanh số máy chụphình tại Hoa Kỳ năm 1976, đây là một thành công rực rỡ của họ, đưa Kodak lên tầm caomới và trở thành vị trí “độc tôn” trong lĩnh vực này. Doanh thu kỷ lục của Kodak vượt mức 10 tỷ USD năm 1981. Đến năm 1984, Kodakxâm nhập vào thị trường băng video, sản xuất cả đĩa mềm máy vi tính, năm 1988, sốnhân công đã tăng lên con số là 145.300 người. Giá cổ phiếu đạt đỉnh năm 1997, vượt 94USD/cổ phiếu.Quảng cáo Kodak năm 1889: Máy ảnh Kodak “Bạn nhấn nút chúng tôi thực hiện”.122. Sự sụp đổ của thương hiệu KodakTuy nhiên, thành công không kéo dài, vào cuối những năm 90, sự cạnh tranh mạnhmẽ của các đối thủ nước ngoài như: Canon, Fuji, Nikon hay Olympus, cùng với vớinhững chiến lược quản trị sai lầm, Kodak đã dần đánh mất vị trí và doanh thu trên thịtrường máy ảnh.Có thể thấy số lượng nhân công khổng lồ của Kodak bắt đầu sụt giảm từ năm 1994 -2000, cho tình hình kinh doanh không khả qua của Kodak tại thị trường Mỹ và thế giới.Năm 2004, Kodak bị loại khỏi nhóm 30 cổ phiếu thuộc chỉ số Dow Jones, đồng thờiđi tới quyết định khởi động một chiến dịch thúc đẩy mảng kỹ thuật số kéo dài 4 năm.Theo đó, những nhà máy già cỗi bị đóng cửa, nhiều mảng kinh doanh bị chấm dứt, hàngnghìn nhân viên của Kodak bị sa thải. Vào cuối tháng 12 /2006, nợ dài hạn của công ty ởmức 2.714 triệu USD, so với tổng vốn chủ sở hữu là 1.388 triệu USD. Năm 2007, Kodak tưởng như đã thành công với mức lợi nhuận ròng 676 triệu USD,nhưng ngay sau đó, hãng lại bắt đầu một thời kỳ suy giảm mới. Tới tháng 12/2010,13Kodak tiếp tục bị gạt khỏi danh sách các cổ phiếu thuộc chỉ số S&P 500. Doanh thu năm2010 của Kodak giảm còn 7,2 tỷ USD và hãng đã thua lỗ suốt 4 năm qua. Năm 2003, hãng này có 63.900 nhân viên. Tuy nhiên, đến năm 2010, nhân viên toàncầu chỉ còn lại 18.800 người, đây là sự sụt giảm đáng kể. Kodak từng là nơi làm việc aoước của nhiều người thì bây giờ, nhân viên tại Kodak là những người làm công không antoàn nhất, họ có thể bị mất việc bất cứ khi nào. Kodak rơi vào thời kỳ khủng hoảng trầmtrọng.Kodak dần mất thương hiệu trên thị trường, thậm chí đã bị lãng quên, và theo lời nhậnxét của ông Larish về Kodak: “Khi nói về máy ảnh, hai thế hệ gần đây chỉ biết đến Sony,thậm chí LG hay Samsung. Họ không biết đến Kodak. Kodak giờ không còn là cái tênđầu bảng trong lĩnh vực nhiếp ảnh nữa”. Các báo cáo gần đây cho thấy tình hình rất u ámvà việc phá sản có thể là không tránh khỏi.Vậy thực chất, Eastman Kodak đã phạm sai lầm gì?14 3. Những sai lầm dẫn đến sự sụp đổCó rất nhiều ý kiến khác nhau để giải thích về sự thất bại của Kodak, từ một công tythứ 43 trong Fortune 500 năm 1955, đã rớt xuống hạng 327 trong năm 2011 và nộp đơnbảo hộ phá sản vào 19/01/2012. Theo ý kiến của chúng tôi, có thể nguyên nhân đến từnhững sai lầm sau:Thất bại 1: Sự lựa chọn sai lầm trong định hướng thị trườngNgay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tưduy hợp lý với việc sản xuất và phân phối của máy ảnh và phim. Kodak đã đi theo chiếnlược “dao cạo”, hiểu nôm na là chào bán những chiếc máychụp hình ở mức giá vừa phải để hấp dẫn càng nhiều ngườimua càng tốt, rồi sau đó sẽ cạo túi tiền người tiêu dùngbằng các thứ vật tư không thể thiếu, ví dụ như phim, hóachất và giấy ảnh. Chiến lược “dao cạo” sản sinh lợi nhuậnlớn cho Kodak. Tuy nhiên, việc kinh doanh ngày càng phụthuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ít chú ý đếncông nghệ số. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh nhưFuji, Sony, Canon đầu tư mạnh vào phát triển công nghệ kỹ thuật số, công nghệ mànhững kỹ sư của Kodak là người đã phát minh ra từ năm 1975. Vì vậy, khó khăn bắt đầuxuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak, với việckhách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra phim màu với giá rẻ hơn20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loạiphim khác." Điều đáng tiếc ở đây Kodak là hãng đầu tiên nghiên cứu và phát hiện kỹthuật này, nhưng lại không nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu, chuyển đổi kỹ thuật để tiếncùng thời đại, trái lại đã để các đối thủ lấy được kỹ thuật này, rồi quay lại đánh Kodakgục ngã.Kodak thiếu một tầm nhìn chiến lược khiến công ty không nắm bắt được sự thayđổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực15mới đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sáchnhằm duy trì nguyên lợi nhuận cũ.Thất bại 2: Thiếu năng lực chia sẻ tầm nhìnNgay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về việclàm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy rakhông ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần phải nắm bắt chính xác làmthế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Trường hợp của Kodak đã minh chứngcho việc áp dụng biện pháp không hợp lý có thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổicủa doanh nghiệp như thế nào.Khi George M.C Fisher trở thành CEO của Kodak vào năm 1993, mục tiêu của ông làbiến đổi Kodak từ một công ty hóa chất thành một công ty công nghệ. Fisher tin rằng đầutư vào phát triển thiết bị là chiến lược tốt nhất để tăng lợi nhuận của Kodak. Ông đã dành5 tỷ USD để nghiên cứu hình ảnh kỹ thuật số và cố gắng liên minh với các công ty côngnghệ khác để phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, Fisher đã thất bại trong nỗ lực thayđổi triết lý của Kodak từ một công ty cứng nhắc thành linh hoạt và sáng tạo, ôngkhông có nhiều sự hỗ trợ từ quản lý cấp trung của mình, vì rất khó để thay đổi vănhóa “lưỡi dao cạo” đã ăn sâu vào Kodak. Đồng thời, ban điều hành Kodak cũng khôngthể hình dung đầy đủ về một thế giới không còn sử dụng phim ảnh truyền thống. Do đó,tuy đã lập chiến lược công nghệ số nhưng Kodak không mạnh dạn thực hiện những gì đãvạch ra.Vì sự dùng dằng này, người tiêu dùng trung thành với Kodak dần dần chuyểnsang các thiết bị kỹ thuật số của các công ty khác như Sony. Đến cuối năm 1997, 60%các khoản lỗ của Kodak là do chi phí của máy ảnh kỹ thuật số, đĩa CD có khả năng ghi vàphát triển sản phẩm khác. Năm 1998, Kodak mất thêm 4% thị phần do giảm doanh thuphim. Thất bại 3: Ngủ quên trên chiến thắngĐến thời CEO Daniel Carp năm 2000, Kodak có bước tiến lớn trên thị trường máyảnh kỹ thuật số, họ mạnh tay chi tiền cho hoạt động nghiên cứu khách hàng, công ty bắt16đầu khởi động cỗ máy phát triển sản phẩm và cho ra lò hàng loạt mẫu máy ảnh chấtlượng cao, giá hợp lý. Một trong những sáng kiến tuyệt vời của Kodak là bộ máy in ảnh.Nhờ đó, tất cả những gì người tiêu dùng cần làm là kết nối chiếc máy chụp hình với thiếtbị này, nhấn nút, thế là các bức ảnh sẽ chạy ra. Sự đột phá của Kodak giúp đẩy doanh sốmáy ảnh kỹ thuật số của hãng trên thị trường Hoa Kỳ tăng vọt 40% đạt 5,7 tỷ USD,chiếm ngôi đầu bảng vào năm 2005. Lẽ ra Kodak đã có thể thừa thắng xông lên,nhưng họ lại một lần nữa thất bại trong chuyện dự báo tốc độ bùng nổ thị trườngmáy ảnh số. Từ giữa những năm 2000, có thêm nhiều công ty tham gia thị trường, khiếnlợi nhuận biên của Kodak thấp hơn trước.Năm 2001, Kodak giữ vị trí số 2 [sau Sony] tại thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ nhưngbị lỗ 60 USD trên mỗi chiếc máy bán ra. Trong lúc đó, bộ phận phim mang lại lợi nhuậnbiên cao nhưng doanh số trên đà xuống dốc, mất 18% trong năm 2005. Hai yếu tố này kếthợp lại đã nhấn chìm lợi nhuận của hãng. Nội bộ hãng nảy sinh tranh cãi giữa bộ phậnphim với bộ phận số. Thị phần máy ảnh kỹ thuật số cũng nhanh chóng bị cắt tỉa vào tay17các hãng châu Á - những đối thủ có khả năng xuất xưởng sản phẩm rẻ hơn. Năm 2007,Kodak đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ với 9,6% thị phần, đến năm2010 chỉ còn 7% thị phần, tụt xuống hạng 7 sau Canon, Sony…Thất bại 4: Sử dụng nguồn lực không hợp lýNăm 2003, CEO Antonio Perez lên nắm quyền, ông đã bắt đầu chuyển hướng chiếnlược. Perez quyết định đi theo hướng đặt linh kiện từ nhà cung ứng để sản xuất, ông chođóng cửa các nhà máy phim và cắt giảm 27.000 việc làm. Perez cũng đầu tư mạnh vàocông nghệ số và các dịch vụ mới. Ông chi hàng trăm triệu USD xây dựng mảng kinhdoanh mực in có lợi nhuận biên cao nhằm bù đắp cho mảng phim ảnh đang bị teo tóp.Trong bối cảnh Hewlett Packard - công ty đang chiếm lĩnh thị trường mực in - sử dụngmô hình “dao cạo”, Kodak nhớ tới bài học từ Fujifilm và họ đã chọn cách bán máy in tuyđắt nhưng mực in rẻ hơn. Đến năm 2011, những dòng máy in mới được định hướng theochiến lược này bắt đầu có dấu hiệu sản sinh lợi nhuận. Kodak dự trù các loại máy in ảnhgia đình, máy in thương mại tốc độ cao, phần mềm chuẩn hóa quy trình làm việc và đónggói sản phẩm là các tiêu điểm kinh doanh mới, với doanh số ước tính tăng gấp đôi lêngần 2 tỷ USD trong năm 2013, đóng góp 25% tổng doanh số. Tuy nhiên, những nỗ lựccủa Kodak có vẻ quá muộn màng. Dù đạt được những bước tiến mang tính bướcngoặt nhưng Kodak nhanh chóng cạn nguồn tiền mặt. Dự trữ tiền mặt giảm từ 1,6 tỷ18USD [tháng 1-2001] xuống 957 triệu USD vào tháng 6-2011, dẫn đến nguy cơ phá sảnngày càng hiện hữu.Thất bại 5: Cạnh tranh và Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của KodakSau khi để các đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường, trong nỗ lực nhằm tái tổchức một cách triệt để và phát riển các năng lực mới, Kodak đã liên tục thực hiện cácthương vụ mua lại và thoái vốn.Năm 2003, Kodak mua lại PracticeWorks - nhà cung cấp phần mềm quản lý thựchành về nha khoa và Israel-Algotec Systems, một nhà phát triển của hình ảnh tiên tiếnlưu trữ và hệ thống truyền thông [PACS], với giá 42,5 triệu SUD tiền mặt với mongmuốn Algotec sẽ giúp Kodak phát triển sản phẩm y tế PACS và công nghệ hình ảnh 3D.Tháng 01/2004, Kodak đã thông báo rằng họ sẽ ngừng bán máy ảnh phim truyềnthống ở châu Âu và Bắc Mỹ, và cắt giảm lên đến 15.000 việc làm [khoảng 1/5 tổng số laođộng của mình vào thời điểm đó]. Đến tháng 05, Kodak ký một hợp đồng dài hạn độcquyền với Lexar Media, cấp phép nhãn hiệu Kodak sử dụng thẻ nhớ kỹ thuật số đượcthiết kế, sản xuất, bán và phân phối bởi Lexar.Tháng 01/2005, Kodak mua lại công ty Israel- OREX Computed Radiography, mộtnhà cung cấp các hệ thống chụp X quang cho các bệnh nhân những hình ảnh X-quang kỹthuật số. Theo thỏa thuận, Kodak sẽ mua lại OREX khoảng 50,5 triệu USD tiền mặt.Thỏa thuận này sẽ được kí kết hợp pháp vào cuối quý đầu tiên. Kodak dự đoán rằngOREX sẽ giúp cho Kodak tăng thêm doanh thu trong năm 2005 khoảng 32 triệu USD,trong khoảng 10 tháng nắm giữ OREX. Ngày 01/08/2006, Kodak đồng ý chuyển nhượng hoạt động sản xuất máy ảnh kỹ thuậtsố của mình cho Flextronics, bao gồm cả sản xuất, lắp ráp và thử nghiệm. Khoảng 550nhân viên Kodak chuyển qua Flextronics.Ngày 10/01/2007, một trong những chính sách mạnh mẽ dưới thời Perez là bánKodak Health Group cho Onex Corporation với 2,35 tỷ USD bằng tiền mặt, và 200 triệu19USD trong thanh toán thêm trong tương lai nếu Onex đạt được lợi nhuận quy định vềviệc mua lại. Việc bán đã được hoàn thành ngày 01/05. Khoảng 8.100 nhân viên chuyểnsang Onex, và Kodak Group Health đã được đổi tên thành Carestream Health. Kodak đãsử dụng một phần số tiền thu được để trả hết nợ khoảng 1,15 tỷ USD nợ dài hạn. Đánglưu ý là Kodak Group Health đã đạt doanh thu 2.540 triệu USD trong 12 tháng tính đếnngày 30/09/2006. [ "Kodak to Purchase OREX, Leader in Computed RadiographyProducts for Specialty Markets". Diagnostico Journal. Jan 18, 2005.]. Theo bảng, KodakGroup Health là một phân khúc lợi nhuận cùng với Film Group Entertainmentphotofinishing từ năm 2004 để 2006. Có thể hiểu rằng Kodak muốn thu lợi nhuận cao từviệc bán Kodak Group Health để đối phó với các vấn đề tài chính khẩn cấp. Ngày 19/04/2007, Kodak công bố một thỏa thuận bán bộ phận quản lý kinh doanh vàsản xuất phim được thiết kế để cải thiện độ sáng và độ hiệu quả của các màn hình tinh thểlỏng cho Rohm và Haas. Ngày 25/05/2007, Kodak đã công bố một thỏa thuận cấp phépchéo với Chi Mei Optoelectronics và liên kết với Chi Mei EL [CMEL. Ngày 04/09/2007,Kodak công bố một phần mở rộng năm năm quan hệ đối tác với Lexar Media.20Ngày 04/12/2009: Kodak bán đơn vị kinh doanh diode phát sáng hữu cơ [OLED] choLG Electronics, kết quả là sa thải thêm 60 nhân viên.Ngày 07/02/2012, bộ phận giải pháp cảm biến hình ảnh [ISS] của Kodak bị bán choTruesense Imaging Inc.Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không bao giờ biếtnên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phức tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến choKodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường. Điều nàykhông chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điểnhình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trongviệc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chướcvà sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với cácnguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới - một thất bại kinh doanh cuối cùngdẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh khỏi.21III. Bài học kinh nghiệm1. Phải thích nghi với thị trường, nếu không muốn bị đào thải Chỉ 20 năm trước đây, Kodak là một trong số những tên tuổi thống trị trong ngànhnhiếp ảnh. Nhưng sự xuất hiện của công nghệ ảnh số đã khiến họ bị sốc và không bao giờcó thể phục hồi sau cú sốc đó. Rõ ràng là, thành công ngày hôm nay không có nghĩa làthành công ngày mai. Hãy chú ý đến sự phát triển của công nghệ nói chung và sự thayđổi của thị trường trong lĩnh vực nói riêng. Phải biết cách nhìn nhận và đi đúng hướngvới sự phát triển tiến tới của công nghệ.Việc có được những thành công và trở nên một tên tuổi lớn là điều mà bất kỳ công tynào cũng mong đạt tới. Tuy nhiên, thị trường luôn luôn biến động không ngừng, và nóluôn là một môi trường rất khắc nghiệt. Không thể do công ty đã quá lớn, quá mạnh, quáthành công mà cho rằng mình có thể dẫn dắt tất cả ý muốn của thị trường, cố ý bỏ quatiếng nói của thị trường. Lựa chọn bước đi sai lầm, đáng giá thấp đối thủ có thể sẽ gây ranhững tổn hại rất lớn cho công ty mà ta không lường trước được.2. Quản lý phải đi đôi với lãnh đạoMột nhà lãnh đạo giỏi không những cần có tầm nhìn mà còn phải có năng lực chia sẻtầm nhìn đó, động viên, khuyến khích, truyền cảm hứng để nhân viên biến tầm nhìnthành hiện thực.3. Không nên ngủ quên trên chiến thắngViệc ẩn mình sau cái bóng thành công quá lớn sẽ càng làm tăng sức ì lên cả tư duycon người lẫn hoạt động kinh doanh vốn khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, mộtdoanh nghiệp sẽ ngần ngại khi phải đứng trước lựa chọn thay đổi. Cũng có nghĩa là,doanh nghiệp sẽ tự cản bước tiến, bước phát triển của chính mình.4. Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lýBất kỳ một vấn đề hay một cách giải quyết nào cũng đều có hai mặt đối lập của nó đòihỏi một nhà lãnh đạo phải suy xét đến cùng, đồng thời tính toán thiệt hơn, chi phí cơ hộidự kiến… và cũng có thể hi sinh cái ngắn hạn để thực hiện mục tiêu trong dài hạn.22