Nguyên tắcc xử lý sự cố truyền thông

Bài viết “6 nguyên tắc xử lý khủng hoảng truyền thông trong quan hệ công chúng” dựa trên tài liệu học thuật và nghiên cứu chuyên sâu Strategic Planning for Public Relations (Chương 1: 22-24) của Giáo sư Ronald D. Smith (xuất bản năm 2002). Ronald D. Smith là giáo sư danh dự về truyền thông công cộng tại SUNY Buffalo State. Ông đã dạy nghiên cứu quan hệ công chúng, chiến lược và viết sách lẫn báo chí. Ông là giám đốc dự án của American Indian Policy and Media Initiative (Sáng kiến truyền thông và chính sách cho người Mỹ Bản Địa).

Quản lý vấn đề (Issues Management)

Vấn đề của một tổ chức là những tình huống khiến cho tổ chức doanh nghiệp bắt buộc phải quan tâm bởi tính chất ảnh hưởng của nó tới sự tồn vong của họ. Quản lý vấn đề là quá trình mà một tổ chức cố gắng dự đoán các vấn đề mới xuất hiện và phản hồi chúng trước khi chúng vượt ra khỏi tầm kiểm soát. Giống như nhiều khía cạnh khác của quan hệ công chúng, quản lý vấn đề liên quan đến những sự thay đổi không thể dự tính trước. Ví dụ, các công ty bảo hiểm, bệnh viện và tổ chức bảo dưỡng sức khỏe đều đang cố gắng dự đoán các xu hướng trong ngành chăm sóc sức khỏe nhằm tạo ra những tác động trong tương lai.

Một số tổ chức sử dụng cách tiếp cận hợp lý nhất trong số các lựa chọn của mình trong quá trình quản lý vấn đề. Cách tiếp cận này để giải quyết vấn đề của tổ chức, còn được gọi là benchmarking (đối chuẩn), liên quan đến việc nghiên cứu cách các tổ chức hay doanh nghiệp khác đã xử lý các tình huống tương tự như vậy ra sao.

Trong tài liệu tham khảo về xử lý truyền thông “When Good Companies Do Bad Things” của Peter Schwartz and Blair Gibb vào năm 1999 đã chỉ rõ 3 lợi ích từ benchmarking là:

1. Giúp cho đội ngũ của doanh nghiệp không bị chậm trễ trong việc nảy sinh ra sáng kiến xử lý vấn đề nhanh chóng.
2. Nhận thức liên tục về những sáng kiến lẫn đổi mới của các đối thủ cạnh tranh.
3. Giúp nhân lực của công ty có động lực để phát triển thêm hơn.

Mặc dù được gọi là quản lý vấn đề nhưng nó lại không mang tính kiểm soát; nó không là sự giao tiếp một chiều hay thao túng nhận thức của công chúng. Đúng hơn, quản lý vấn đề giúp tổ chức tương tác với công chúng của mình. Nó giúp một tổ chức doanh nghiệp giải quyết vấn đề sớm hoặc chuyển hướng, hoặc thậm chí có thể ngăn chặn sự xuất hiện của nó từ giai đoạn khởi sinh. Tuy nhiên, nhiều khả năng tổ chức sẽ phải tự chấn chỉnh vấn đề đang mắc phạm, cố gắng tối đa hóa lợi ích của cộng đồng hoặc ít nhất là giảm thiểu tác động tiêu cực.

Quan hệ công chúng thường được vận hành như một hệ thống báo động trong một tổ chức. Mục đích của việc quản lý vấn đề là giải quyết vấn đề tức thời trước khi nó vượt ra khỏi tầm kiểm soát. Khi đã vượt qua tầm kiểm soát thì vấn đề sẽ trở thành khủng hoảng và cần đến nghiệp vụ cấp bách hơn mà chuyên ngành truyền thông thường gọi bằng khái niệm là xử lý khủng hoảng truyền thông. Sự so sánh tương quan giữa xử lý khủng hoảng truyền thông với lái một chiếc thuyền buồm sẽ giúp ta hiểu rõ hơn: Ta để xuôi buồm theo hướng gió khi nó tình cờ thổi theo hướng ta muốn, và ta sẽ phải cố gắng điều khiển buồm nếu như hướng gió ngược lại hướng ta muốn và đôi khi ta cũng sẽ tạm dừng lại khi không có gió.

Một điều cần nhớ về khủng hoảng: Chúng có thể xảy ra đột ngột và không được dự báo trước, nhưng hiếm khi không thể lường được trước. Các cuộc khủng hoảng giống như những ngọn núi lửa âm ỉ trong một thời gian trước khi chúng phun trào. Có rất nhiều dấu hiệu cảnh báo, ít nhất là đối với những nhân lực có kinh nghiệm. Một nghiên cứu của Institute for Crisis Management (Viện Quản lý Khủng hoảng) cho thấy chỉ 14% các công ty gặp trường hợp khủng hoảng bùng phát đột ngột, trong khi 86% là những tình huống âm ỉ rồi cuối cùng xuất hiện. Thảm họa chỉ chiếm 9% trường hợp.

Các nhóm khủng hoảng lớn nhất là tội phạm “cổ cồn trắng” (white-collar crime: là tội phạm không sử dụng bạo lực để thực hiện các hành vi cho mục đích lợi ích tài chính), tranh chấp lao động và quản lý yếu kém. Các vấn đề môi trường, khiếm khuyết và thu hồi, và các vụ kiện tập thể là những vấn đề hệ trọng khác. Tất cả những điều này đại diện cho các phân mục mà các tổ chức cần phải đặc biệt chú tâm đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của họ và tác động của nó đối với danh tiếng của họ. Một tổ chức thật sự chú trọng các khái niệm truyền thông chiến lược có thể tham gia vào một chương trình quản lý để giúp sớm nhìn nhận ra các vấn đề, nhằm xác định trước các cuộc khủng hoảng ngay trong giai đoạn đầu.

Do đó, sự chuẩn bị là chìa khóa để quản lý các vấn đề hiệu quả, đặc biệt là trong các tình huống khủng hoảng. Trong tài liệu của James Lukaszewski (1997) đã tập trung vào một chương trình chuẩn bị gồm sáu bước giúp nhìn nhận cách điều hướng nhanh chóng; cách tiếp cận ưu tiên; các chiến lược để duy trì và / hoặc khôi phục danh tiếng của tổ chức; thực hiện các kế hoạch hiệu quả; ủy quyền trước để tổ chức hành động nhanh chóng và phản hồi dựa trên sự cởi mở; khả năng đáp ứng, trung thực và đồng cảm.

Sáu nguyên tắc của Chiến lược quản trị và xử lý khủng hoảng truyền thông

Nguyên tắc của các mối quan hệ hiện tại (Existing Relations). Trong thời gian xảy ra khủng hoảng, hãy giao tiếp với các nhân viên, tình nguyện viên, người sở hữu cổ phần, nhà tài trợ, lãnh đạo cộng đồng (community leader), khách hàng, chính phủ và các cơ quan chuyên môn, và các nhóm thành phần khác, cũng như với đồng nghiệp cùng ngành. Tối thiểu, hãy thông báo cho mọi người vì sự hỗ trợ liên tục của họ sẽ rất quan trọng trong các hoạt động tái thiết của tổ chức doanh nghiệp sau cuộc khủng hoảng. Tốt nhất, hãy tranh thủ sự giúp đỡ của các mối quan hệ công chúng này trong thời gian khủng hoảng để giao tiếp một cách đáng tin cậy và hiệu quả.

Nguyên tắc truyền thông là bạn hữu (Media-as-Ally). Các cuộc khủng hoảng dẫn đến sự soi xét vì chúng có khả năng ảnh hưởng đến một số lượng lớn người. Vì vậy, hãy xem các phương tiện thông tin đại chúng như những đồng minh mang lại cơ hội giao tiếp với công chúng tối ưu nhất. Nếu phương tiện truyền thông đưa thông tin bất lợi và (hoặc) thù địch, điều này thường là do tổ chức đã không chuẩn bị cung cấp thông tin hợp pháp cho phương tiện truyền thông và công chúng khác của họ. Sự thiết lập các mối quan hệ truyền thông tốt (đã có từ trước) có thể giảm thiểu sự thù địch của giới truyền thông.

Nguyên tắc Ưu tiên Danh tiếng (Reputational Priorities). Ưu tiên hàng đầu của tổ chức doanh nghiệp sau vấn đề an toàn là danh tiếng của chính họ. Ghi nhớ điều này có thể giúp tổ chức tập trung vào những việc tốt nhất cho khách hàng, nhân viên và những cộng đồng quan trọng khác. Đặt ra các mục tiêu liên quan đến việc duy trì (hoặc nếu cần, khôi phục) uy tín của tổ chức. Sử dụng khủng hoảng như một cơ hội để nâng cao danh tiếng của tổ chức về trách nhiệm xã hội với đại công chúng.

Nguyên tắc phản hồi nhanh (Quick Respond). Đưa thông tin tiếp cận công chúng càng nhanh càng tốt. Một hướng dẫn tiêu chuẩn cho các cuộc khủng hoảng là thu hút sự chú ý ngay lập tức của giới truyền thông trong vòng một tiếng đồng hồ kể từ khi có vấn đề xảy ra. Trong vòng một giờ sau khi biết về khủng hoảng, tổ chức nên cung cấp thông tin đầu tiên tới công chúng, đặc biệt là giới truyền thông (thường là tin tức hấp dẫn nhất với công chúng trong giai đoạn khởi sinh của một cuộc khủng hoảng). Đối với các cuộc khủng hoảng ít được chú ý hơn, một tổ chức có thể có thể chuẩn bị trước từ năm tới sáu tiếng trước khi công khai.

Nguyên tắc Tiết lộ Toàn bộ (Full Disclosure). Im lặng không phải là một phản ứng có thể chấp nhận được trong một cuộc khủng hoảng. Tuy không thừa nhận lỗi và phản hồi gấp gáp về các sự kiện chưa rõ ràng hoặc gây bất lợi, nhưng tổ chức phải cung cấp càng nhiều thông tin có giá trị càng tốt. Phải luôn giả định rằng mọi thứ mà tổ chức nhận định từ trước cuộc khủng hoảng diễn ra phải sẵn sàng để được cung cấp. Thông điệp phản hồi cụ thể cần được xem xét nội bộ vì không phải thông tin nào cũng nên được công bố rộng khắp.

Nguyên tắc của Một tiếng nói chung (One Voice). Trong diễn tiến của khủng hoảng, chỉ nên để một người phát ngôn có kinh nghiệm là đại diện trao đổi thông tin cho tổ chức. Nếu cần nhiều người phát ngôn, mỗi người nên nhận thức được và nắm rõ những thông tin từ những người khác, và tất cả nên làm việc cùng nhau dựa trên một danh sách các thông tin để phối hợp hiệu quả khi truyền tải đi các thông điệp.