Tại sao nước ta ít thấy các doanh nghiệp tổ chức nhóm chất lượng

Lời mở đầuTrong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng nhanh chóng vàsâu sắc, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường diễn ra ngày càngkhốc liệt, thì chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng đóng một vai trò hết sức to lớnđối với sự tồn tại v phát triển của doanh nghiệp. Không ngừng đảm bảo và cải tiến chấtlượng sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng là mộtnhiệm vụ trọng yếu. Bởi vậy, tiến hành công tác quản trị nhằm không ngừng nâng caochất lượng của sản phẩm và dịch vụ là một việc làm cấp thiết đối với bất cứ doanhnghiệp nào.Đòi hỏi tất yếu cho các doanh nghiệp là phải xây dùng cho ḿnh một hệthống chất lượng hoàn thiện để có thể sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực và thoảmăn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Hiện nay, có rất nhiều hệ thống chất lượngđă được áp dụng hệ thống ISO 9000, hệ thống TQM, hệ thống HACCP…Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế, thế kỷ XXI là thế kỷ làm việc theonhóm. Nền sản xuất hiện đại với những cỗ máy công suất cực lớn hoạt động phối hợpnhịp nhàng trong dây chuyền sản xuất đồ sộ buộc chúng ta phải có tư duy và thói quenvăn hoá mới. Tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật,một cá nhân cũng không thể đảm đương được. Khi mọi người làm việc như một nhóm,họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Nhóm chất lượng làmột trong những công cụ quản lí chất lượng đã và đang được áp dụng rất nhiều trongcác doanh nghiệp. Các hoạt động của Nhóm chất lượng đă được triển khai rất thànhcông tại Nhật và giá trị của nó đă có ảnh hưởng rất lớn đến các nước khác, đặc biệt làTây Âu và Mỹ. Ở Việt Nam, Nhóm chất lượng đă được triển khai ở một số công ty vàbước đầu.Trong khuôn khổ đề án này em xin được trình bày tổng quan lí thuyết vềNhóm chất lượng, thực trạng áp dụng và những biện pháp nhằm đẩy mạnh thực hiệnNhóm chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Đề án gồm 3 phần chính:Chương 1: Tổng quan về nhóm chất lượngChương 2: Thực trạng việc triển khai NCL ở Việt Nam và một số nước trên thếgiớiChương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện việc áp dụng Nhóm chất lượng ở ViệtNam1Chương I: Tổng quan về Nhóm Chất Lượng1.1 Giới thiệu chung về Nhóm chất lượng1.1.1 Sự cần thiết phải có hợp tác trong quản trị chất lượngTính chất phức tạp của hầy hết các quy trình được vận hành trong sản xuất, kinhdoanh và dịch vụ làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kì cá nhân nào. Cáchduy nhất để giải quyết những vấn đề liên quan đến các quy trinhg là sử dụng một kiểuhợp tác.Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để chocác cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng củabất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năngvà kinh nghiệm;+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thểđược xử lý dễ hơn;+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bấtkỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.Khi được quản lí tốt, các tổ cải tiến quá trình giải quyết các trục trặc, mang lại kếtquả một cách nhanh chóng và tiết kiệm. Tinh thần hợp tác thấm nhuần rộng rãu trongmọi tổ chức là một bộ phận thiết yếu để thực hiện quản trị chất lượng vì nó mang lại sựtin cậy, cải tiến truyền thông và phát triển sự phụ thuộc lẫn nhau. Việc sử dụng phươngpháp truyền thông tác động qua lại, mặt đối mặt cùng chung một mục đích theo thờigian sẽ phát triển ý thức phụ thuộc lẫn nhau. Điều này tạo thành một bộ phận chủ chốtcủa mọi quá trình cải tiến chất lượng và mang lại cho nhân viên một phương pháp luậnđể họ thừa nhận và tham gia thông qua động viên tích cực các hoạt động nhóm.Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việcnếu không có :+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.2Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhậnvà hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiếnlược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe đượcnhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việcnày, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôisẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta khôngcảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệmlàm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.Nói trao quyền hành động thì rất dễ, nhưng về phần mình tất cả các người quản lívà giảm sát cần phải có cố gắng thực sự và cam kết biến nó thành hiện thực. Cách mởđầu tốt nhất là thừa nhận những ý kiến hay hoặc những cố gắng tốt dù chỉ là đem lạiphần nào kết quả, phải hoan nghênh chứ không phê phán. Việc đông viên những ý kiếngợi ý của lực lượng lao động, đặc biệt là thông qua sự tham ga của họ vào những hoạtđộng của tổ hoặc nhóm đòi hỏi phải có đầu tư lâu dài mà phần thưởng sau này là sựtham gia hoàn toàn của họ ở cả trong lẫn ngoài tổ chức.Chủ yếu có hai loại nhóm liên quan đến quản trị chất lượng:+ Các tổ cải tiến chất lượng+ Các nhóm chất lượngĐó là những thực thể hoàn toàn riêng biệt, có thể cùng hoạt động hiệu quả trongmột tổ chức hoặc có thể được sử dụng một cách hoàn toàn độc lập. Trong phần này tôixin trình bày nghiên cứu về các NHÓM CHẤT LƯỢNG- một công cụ quan trọng đểthực hiện quản lí chất lượng.1.1.2 Nhóm chất lượng là gì?+ Định nghĩa NCLNăm 1962, Nhóm chất lượng hình thành tại Nhật bản với mục đích truyền đạtthông tin nhanh hơn tới các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trườnglàm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chấtxám của mình. Nhóm chất lượng cũng chính là câu trả lời đúng đắn cho một đòi hỏihiển nhiên, đó là cần có sự phê phán để đạt được chất lượng tốt hơn.Một số định nghĩa của Nhóm chất lượng:+ “Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhậndạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm”Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểmgần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ aimuốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham3gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt độnglâu dài hơn các nhóm khác.+ “Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuầnmột giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyênnhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ.”[ Định nghĩa của IAQC ]+ “ Đó không phải là một cơ chế một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, màđó là một cách làm việc, một sự thau đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của conngười. Nhóm chất lượng không thay đổi theo cơ cấu quản lí hay tổ chức mà sẽ thay đổimối quan hệ giữa người với người trong công việc” [ Định nghiwax của hãng GeneraElectric]Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùngbộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viêntừ nhiều bộ phận khác nhau. Tại một số tổ chức, NCL gồm các giám sát viên từ nhiềubộ phận lập nên. Ở những tổ chức khác nhau, chúng lại được thành lập từ các phòngkinh doanh hay các phòng kế hoạch.Vậy NCL là gì? Một cách đơn giản, NCL là một hệ thống quản lí mang tính tậpthể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc hoặc tương tự hoặc có liênquan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giảiquyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ.Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm địnhtrước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổchức. Điều chủ yếu là :- Nhóm viên là những người tự nguyện.- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.+ Sự ra đời và phát triển NCLNhóm chất lượng ở Nhật được bắt đầu từ những khoá học hữu ích của Deming vàJuran. Hầu hết các đốc công đã được học đều tự hỏi " Không biết làm gì với nhữngkiến thức đã học được và tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ,truyền kỹ thuật này cho công nhân". Từ đó, Nhóm chất lượng đă ra đời và phát triểnmạnh mẽ ở Nhật.Theo hồ sơ lưu trữ của hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật [ Juse] ở Osakađă có xấp xỉ 2000 nhóm được h́nh thành. Số nhóm chất lượng tăng lên nhanh chóng và4tính đến năm 1974, con số này đă là 7000. Mỗi nhóm có khoảng từ 3 - 10 thành viên.Hiện nay ở Nhật có khoảng 1triệu Nhóm chất lượng với sự tham gia của khoảng 7 - 8triệu người.Sự thành công đáng kinh ngạc của Nhóm chất lượng ở Nhật đă thu hút được sựquan tâm của chính phủ Mỹ và các nước khác.Năm 1954, tiến sỹ Juran đi thăm Nhật và đă bị cuốn hút vào hoạt động của cácNhóm chất lượng ở đây, ông đă viết cuốn sách " Hiện tượng Nhóm chất lượng " để môtả các cảm nhận và tiên đoán của ông về chương tŕnh này. Các công ty Honey Well vàLoclheed là những công ty đầu tiên học tập Nhóm chất lượng và áp dụng nó tại Mỹ.Sau đó hàng loạ các hăng và công ty đă xây dựng Nhóm chất lượng cho ḿnh như Ford,General motor…Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ đă tổ chức riêng một bộ phận về Nhóm chấtlượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn.So với Nhật thì Nhóm chất lượng ở Mỹ có ảnh hưởng lớn hơn đến các hoạt độngquản lí các công ty Mỹ thường quen sử dụng mô h́ình quản lí Taylor, theo đó, tiến trìnhra quyết định là từ trên xuống dưới trong khi hoạt động của Nhóm chất lượng dựa trêncơ sở quản lí tập thể và cho phép công nhân ra quyết định. Do vậy sự thành công củaNhóm chất lượng ở Mỹ là không cao.Sự phát triển của Nhóm chất lượng lan rộng ra các nước lân cận Nhật Bản nhưĐài Loan, Triều Tiên và các nước khác trên thế giới.Ở Việt Nam ,vấn đề về chất lượng mới thực sự được quan tâm trong một vài nămgần đây, vì vậy Nhóm chất lượng còn khá mới mẻ. Tuy nhiên, yếu tố quyết định đếnthành công của nhóm chất lượng là con người và tinh thần làm việc tập thể, vì vậy khảnăng thành công ở Việt Nam là rất lớn, vì người Việt Nam vốn thông minh, cần cù vànhanh nhẹn.1.1.3 Cơ sở hình thành Nhóm chất lượngNhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đềthực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chiphí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian [ vì máy ngưng hoạt động, vì nhữngcông việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng]. Trong việc giảm thiểulãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu vềcông việc của mình hơn bất kỳ ai khác.Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biếthợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.5- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứucách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kĩthuật quả lí nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi- Tôn trộng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi nơi làm việc- Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp1.2 Mục tiêu của nhóm chất lượng1.2.1 Tạo môi trường làm việc thân thiện+ Cải thiện hành vi giao tiếpNCL giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thườngxuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn. Ở một số tổ chức, ngay cảkhi giải lao hoặc giờ ăn mọi người cũng có thể bàn luận, đến một lúc nào đó ta có thểcảm nhận một sự thay đổi rõ rệt trong bầu không khí khi làm việc của tôt chức, mọingười đều có thái độ đầy thiện trí với nhau+ Xây dựng tinh thân đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triểnTại nơi làm việc, các NCL được hình thành sau khi đã hoàn tất việc huấn luyệncơ bản . khi nhóm bắt đầu hoạt động , tinh thần đồng đội từng bước bắt đầy được tạo ramột cách vững chắc. Sau khi biết nhau, họ bắt đầu thích gặp gỡ, nói chuyện về côngviệc cũng như các vấn đề khác, tiến tới giúp đỡ nhau. Khi chọn được dự án, nỗ lực củatoàn nhóm có tính chất quyết định; nêu thiếu sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau, dự ánkhông thể hoàn thành được.Trong NCL, bạn sẽ học được cách làm việc với người khác, cách đướng đầu vớinhững khác biệt cá tính, cách hiểu quan điểm của nhau và cách hợp tác làm việc vìmục đích chung. Sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau không những giúp gaiir quyết cácvấn đề của tổ chức mà còn có thể úng dụng vào các lĩnh vực khác như tôn giáo, xã hội.+ Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức.Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại trừ kháiniệm “chúng ta” và “họ” tồn tại phổ biến giữa ban lãnh đạo và công nhân. Nhóm chấtlượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệtchức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của NCL cho phép mời gọi mọi người trong tổchức tham gia dự các cuộc họp NCL, cùng giải quyết một phần cụ thể trong vấn đềđang được bàn tới. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết người ở bộ phận khácvà chức năng của bộ phận đó và do đó gián tiếp gắn kết mọi người lại với nhau hơn.Khi một vấn đề nào đó được giả quyết, phần thưởng hoặc sự tán dương từ phía banlãnh đạo là một cách giúp người làm việc ở bộ phận khác biết đến nhóm. Khi ta bắt tay6với mọi người, bức tường ngăn cách bấy lâu nay được phá toang và mọi người cùnghòa nhập lại. Đây là một trong những thước đo sự thành công của chương trình.1.2.2 Huy động nguồn nhân lực+ Thu hút mọi người vào công việcKinh nghiệm cho thấy khi làm việc quá nhiều năm với một công việc, người tasinh ra nhàm chán và đơn điệu. Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng những ai sẽ tham giahoạt động NCL sẽ quan tâm hơn tới công việc, họ làm việc với tâm trạng hưng phấnhơn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trímình được thu hút hơn bao giờ hết.+ Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến.Mọi người cảm thấy sung sướng , phấn khởi tự hào về công việc khi họ được tạocơ hội để sử dụng chất xám của chính mình. NCL giúp phát huy hơn sự hài lòng vớicông việc và thảo mãn như cầu “tự khẳng định” của nhân viên, Đồng thời, hoạt độngcủa NCL tạo ra nếp nghĩ liên tục cải tiển chất lượng, giảm thiểu sai sót.+ Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng của mìnhChương trình NCL tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày.Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa ra chính kiến của mình vào việcgiải quyết khó khăn. Trong quá trình sử dụng sức lao động, máy móc, nguyên liệu đểsản xuất sản phẩm những bất trắc luon xuất hiện. Khi đó, việc vận dụng những chấtxám là phương thức tối ưu nhất để khắc phục những bất trắc ấy.Nói chungm NCL tạo ra cơ hội vô hạn cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồngthời khiến họ cảm thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.1.2.3 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viênTổ chức NCL nhằm nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua:+ Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đềCông tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chươngtrình NCL. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều được dành 8 đến 10 tiếng huấn luyệnnhằm nâng cao hiểu biết, kĩ năng để họ có khẳ năng tìm ra lời giải cho những vấn đềnày sinh trong công việc của họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ.Những kiến thức thông qua quá trình huấn luyện sẽ giúp họ phát huy sự thành côngtrong các lĩnh vực khác như gia đình cũng như trong xã hội. Các kĩ thuật giải quyếtkhó khăn như : biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra. NCL giúp người laođộng trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất.7+ c. Thúc đẩy người lao độngHoạt động của Nhóm chất lượng luôn kích thích người lao động phát huy tốt nhấtcác khả năng của họ, với việc ghi nhận các ư kiến và đánh giá kết quả. Nhóm chất lượngluôn tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách có hiệu quả.1.2.4 Nâng cao hiệu quả làm việc của toàn tổ chức- Thứ nhất cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhu cầu của con người ngàycàng thay đổi nhanh chóng đồi hỏi doanh nghiệp phải luôn thay đổi mẫu mă và khôngngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Hoạt động của Nhóm chất lượng nhằm giảiquyết những tồn tại sai sót xảy ra ngay tại nơi làm việc, từ đó sẽ làm giảm sai háng vàcải thiện được t́nh h́nh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty.- Thứ hai là nâng cao năng suất và giảm chi phíChất lượng được đảm bảo và cải tiến, người lao động tự nguyện và thích thótrong công việc sẽ góp phần nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất kinh doanh,đồng thời chi phí cho sai háng cũng sẽ giảm xuống đáng kể1.3 Cơ cấu tổ chức nhóm chất lượng1.3.1 Hình thành nhóm chất lượngNhóm chất lượng có thể được hình thành dưới hai hình thức- Nhóm cơ sở- Nhóm liên kếta. Nhóm cơ sởGồm các thành viên trong cùng một cơ sở, pḥng ban phân xưởngSố lượng các thành viên tối ưu thường từ 4 - 10 người, một nhóm trưởng và mộtthư kư phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của nhóm.Nội dung hoạt động của nhóm thường tập trung giải quyết các trục trặc trong nộibộ công việc nơi họ làm việc.b. Nhóm liên kếtNhóm liên kết được hình thành khi nội dung hoạt động được mở rộng hơn, côngviệc không chỉ liên quan đến phòng ban mà liên quan đến nhiều phòng, bộ phận khácnhau.Thành viên của nhóm liên kết thường là mỗi người phụ trách một công việc khácnhau ở những pḥng ban khác nhau, họ tập hợp lại để giải quyết các vấn đề vá ảnhhưởng chung đến toàn bộ sự phát triển của công ty.Nhóm liên kết thường được h́nh thành ở các công ty có qui mô lớn, lực lượng laođộng đông, chính nhờ hoạt động của nhóm liên kết mà lănh đạo có thể nắm bắt mộtcách chính xác và điều hành có hiệu quả các hoạt động diễn ra trong công ty mình81.3.2 Cơ cấu tổ chức của NCLThông thường Nhóm chất lượng được tổ chức theo cơ cấu:- Ban chỉ đạo: Bao quát toàn bộ hoạt động. Nhóm chất lượng trong công ty, họthường là các cán bộ lănh đạo cao cấp trong công ty được chỉ định để thực hiệnnhiệmvụ này.- Ban thư kư: Duy tŕ mọi hồ sơ cảu Nhóm chất lượng. Tổ chức các hoạt động hỗtrợ và thúc đẩy hoạt động của các Nhóm chất lượng, vào sổ đăng kư và theo dơi hoạtđộng của các nhóm mới thành lập c̣ng nh các nhóm đă được thành lập từ trước.- Điều phối viên: Thường là các cán bộ quản lư hoặc điều hành có trách nhiệmthúc đẩy các hoạt động của các thành viên Nhóm chất lượng cũng như giúp đỡ đào tạovà hướng dẫn các trưởng nhóm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của ḿnh.- Trưởng nhóm: là người hướng dẫn và phụ trách hoạt động của Nhóm chấtlượng, chịu trách nhiệm trước lănh đạo cấp trên về mọi hoạt động của nhóm.- Các thành viên: là những người tham gia vào mọi hoạt động của Nhóm chấtlượng, họ chính là những người có vai tṛ quyết định nhất đến hiệu quả hoạt động củaNhóm chất lượng trong công ty1.4 Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng1.4.1 Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động NCLMột nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc- Triết lý xây dựng con người.- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủnghộ- Giúp nhau cùng tiến bộ.- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhânnào- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.- Khuyến khích tính sáng tạo.- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhómviên.- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đềthực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chiphí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian [ vì máy ngưng hoạt động, vì những9công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng]. Trong việc giảm thiểulãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu vềcông việc của mình hơn bất kỳ ai khác.Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biếthợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản,nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lạiphức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.1.Triết lý xây dựng con người :Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mongmuốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chấtlượng.2.Tính tự nguyện :Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón thamgia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định.3.Mọi người đều được tham gia :Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà mộtngười sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.4.Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điềuquan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này khôngchỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.5.Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cánhân:Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu đượccông nhận cũng mang tên tập thể nhóm.6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ralời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.7. Kích thích sáng tạo :Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo củacon người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiếnđó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ nhữngý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu.108. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến côngviệc của nhóm viênNội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mànhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ khôngphải một việc xa lạ nào khác.9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm ChấtLượng:Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng nhưđóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được độnglực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển.10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến :Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trongnhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt saisót.11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việccủa mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúpgiảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinhthần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúcđẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao.Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của cáccá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòihỏi nhiều thời gian và công sức.Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mớimẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.1.4.2 Hoạt động NCLViệc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượngđược thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếpnhững hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sựtăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứyếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật chothích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủvề chương trình đang thực thi.11Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm vàsự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗtrợ.Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóahuấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòngban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếutrong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.1/ Đưa ra các vấn đề :Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng vàmột thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấnđề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đềnày, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn củanó.Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Cácphương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụngcho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng,bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giảiquyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữliệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ12Pareto.Biểu đồ Pareto nói chung sẽ cho chúng ta thấy những dữ liệu quan trọng vàngược lại. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giảiquyết vấn đề nào. Mặc dù việc áp dụng phương pháp mang tính dân chủ, nhưng quaquá trình sử dụng Pareto, vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, qua đó mọi người có thể ucnfgđồng ý phải giải quyết vấn đề một hay vấn đề hai.2/ Phân tích các vấn đề hay các dựán:Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của haicông cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ýkiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyênnhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích vàmột loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minhđược rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìmcách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chínhđược tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết.3/ Triển khai cách giải quyết :Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhaudành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết.Một thành viên nào đó có thểnghĩ cần thay đổi máy móc thiết bị, một thành viên khác đề nghị thay đổi nguyên vậtliệu và tương tự, một thành viên khách của nhóm có thể đề nghị cách khác để loại trừcác nguyên nhân. Hầu hết các thành viên đều phải đương đầu với những vấn đề nàyhàng ngày nên các đề xuất các giải quyết có thể tin cậy được. Mỗi cách giải quyết đềucó ưu điểm riêng của nó.Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giảiquyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéodài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thểhoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nênáp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ,tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cầnnghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyếttrong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu13quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tấtcả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi,khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các haophí khác. Sau một thời gian nhất định, khi nhóm đã đạt đến một cách giải quyết có hiệuquả, cần phải sắp xếp thực hiện các bước kế tiếp- trình lên ban quản lí kết quả hoạtđộng4/ Báo cáo với cấp lãnh đạo :Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lựchết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, đểgiữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổchức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Việcnày giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô íchvà ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xaolãng.5/Xem xét và theo dõi của BanlãnhđạoSau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồngý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đónhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin mộtcách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâmkhông. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai.1.4.3 Đánh giá hoạt động nhóm chất lượngDo tính chất phức tạp của chương trình NCL, thật khó mà nios rằng chươngtrinhg có phát triển hay không. Vì chương trình NCL bao gồm nhiều khía cạnh, chonên phải có nhiều cách hơn ước lượng sự phát triển của chương trình.Không chỉ có những con số thuần tuy hay khía cạnh tài chính mà cả nhân tố conngười cũng cần được xem xét tới. Những thay đổi trong con người cho các NCL mangđến đã tạo ảnh hưởng trong bất kì tổ chức nào. Sau khi hình thành một chương trìnhcủa nhóm, một tổ chức đã cho biết rằng suốt thời gian nghỉ- thay vì nói chuyện chínhtrị hay binsg đá- ngày càng có nhiều người bắt đầu nói chuyện về chương trình, dự án14mà các nhóm tiến hành. Những giám sát viên chú ý rằng sự bất mãn và không hài lòngdần dần biến mất ở những nơi mà nhóm đã hoạt động khoảng từ 6 đến 8 tháng.Làm cách nào có thể đo lường và ước tính dễ dàng sự thay đổi và phát triển của tổchức do nhóm đem lại?Các tổi chức đang dùng một hay nhiều hơn những cách sau đây để ước tính mứcđộ ảnh hưởng của nhóm đến tổ chức. Những phương pháp này có thể mở rộng theothời gian do có những nhu cầu mới phát sinh để ước tính sự phát triển:1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Cải tiến chất lượngSự tham giaGiảm chi phíSử dụng máy mócAn toànNăng suấtBảo dưỡng máy mócThông tinCải tiến sản phẩmThái độSự bất bình, phàn nànSự thỏa mãn của khách hàngSự hài lòng về công việcVắng mặt không lí do15Chương II: Thực trạng việc triển khai NCL ởViệt Nam và một số nước trên thế giớiBảng 2.1 – TÌNH HÌNH ÁP DỤNG NHÓM CHẤT LƯỢNG TẠI MỘT SỐNƯỚC CÂU Á- THÁI BÌNH DƯƠNGNướcNăm bắt đầuSố Nhóm chất lượng đãNhật Bản1960Đài Loan196718.500Hàn Quốc1970117.406Thái Lan1974Hàng ngàn nhómTrung Quốc19781.520.000Indonesia1980Hàng ngàn nhómPhilippines1980156 tổ chức có NCLMalaysia19812.524Singapore1981139.500Ấn độ1982Hàng ngàn nhómSrilanca1985400đăng kí398.497Nguồn: GT Quản lí chất lượng trong các tổ chức- NXB Thống kê,2004, trang1632.1 Hoạt động NCL của một số cty Mĩ2.1.1 Hoạt động NCL của Walt DisneyWalt Disney là tập đoàn truyền thông lớn thứ hai trên thế giới với hoạt độngkinh doanh trong nhiều lĩnh vực: truyền hình, phim, công viên chuyên đề, internet.Hãng là chủ sở hữu hệ thống kênh truyền hình ABC và một số đài phát thanh, truyềnhình khác. Về mặt quy mô, Walt Disney chỉ đứng sau tập đoàn truyền thông AOL TimeWarner. Công ty có cổ phần trong nhiều kênh truyền hình cáp như ESPN [80%], A&E[38%]. Các xưởng phim của hãng sản xuất phim hoạt hình, phim nhựa và phim truyềnhình thông qua các thương hiệu Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, HollywoodPictures, Miramax và Dimension.Từ những năm hướng giải quyết. Vì vậy, Walt Disney đã duy trì gần nhưhoàn hảo chất lượng công việc, nhiều doanh gia lớn cũng sử dụng kĩ thuật này. 1940, ýtưởng về công việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của tổ chức16đã được nhiều ông chủ nước mĩ ứng dụng hiệu quả. Walt Disney là một trong số đó,ông luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức. Mỗi khi có vấnđề mới này sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêuỞ Walt Disnay có một nguyên tắc "Tất cả cho Một và Một cho tất cả", nhấnmạnh tầm quan trọng của làm việc theo nhóm và trao quyền cho các nhân viên. Làmviệc theo nhóm được mô tả như là một phương pháp bồi dưỡng lòng trung thành mãnhliệt, sự nhiệt tình và cam kết. Công ty Disney đảm bảo rằng mỗi khách có một trảinghiệm đáng nhớ và dễ chịu là trách nhiệm của mọi người.Lãnh đạo của Walt Desneycho phép nhân viên thẩm quyền để thực hiện và thi hành quyết định. Khái niệm về đầutư vào nhân viên đã được gốc rễ của thành công của Disney, đó là lý do tại sao cácViện Disney được sinh ra để giúp các nhà lãnh đạo đào tạo về môi trường, văn hóa vàdân kỹ năng quản lý cần thiết để tuyển dụng và giữ chân các nhân viên có kiến thức.Làm việc cho các công ty tin rằng sự hài lòng của nhân viên chính là chìa khóa đểdoanh thu thấp hơn và khách hàng tốt hơn kinh nghiệm đã được khen thưởng và để lạimột tác động tích cực.2.1.2 Hoạt động NCL của IBMTừ cuối những năm 1940, hãng IBM đã sử dụng các nhóm để giải quyết vấnđề kĩ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang hìnhthành, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trc cả lúc côngtác kĩ thuật hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởngsản xuất với dự cộng tác của kĩ sư và công nhân. Kết quả là đã tạo ra một mẫu thiết kếhoàn thiện hơn, Kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. CŨngnhờ tham gia vào công tác kĩ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.Sau thế chiến II, các tổ chức phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơnđã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản lí. Điều đáng tiếclà mối dây giao tiếp, gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã mất đi.Cuối những năm 1950, Sidney Rubenstein khởi sự chương trình với tên gọi “ Hệthống quản lí Đồng hành” –PMS [ Participative Mangement System] . Ý tưởng này cơbản giống như nhóm chất lượng“ Hệ thống quản lí Đồng hành” chỉ dẫn một cách gián tiếp các kĩ thuật tương tựnhư nhóm chất lượng. Trong chương trình này, triết lí cho rằng công nhân là nhữngngười am tường hơn ai hết về công việc của họ và có những hiểu biết cần thiết để cảitiến chất lượng đã được sử dụng hiệu quả. Việc lập kế hoạch và thực hiện PMS tươngtự như nhóm chất lượng17IBM vừa áp dụng một chương trình mới nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi kỹ năngvà mở rộng kiến thức. Trong một cuộc phát biểu tại Washington tuần này, điều hànhcao cấp của IBM, Samuel J. Palmisano cho biết Tập đoàn vừa thiết lập những tài khoảngiáo dục đào tạo cá nhân cho các nhân viên có thâm niên phục vụ ít nhất 5 năm tại Tậpđoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn còn giới thiệu một chương trình phát triển lãnh đạo cókhả năng kết nối nhân viên của IBM trên khắp thế giới cùng bàn bạc những vấn đề tạicác nước phát triển cùng các tổ chức phi chính phủ.Một yếu tố đặc biệt nữa của chương trình đó là nhân viên IBM có thể kiếm tìm cơhội việc làm trong chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức giáo dục và phát triển kinhtế khi họ nghỉ việc tại IBM. Theo lời ông Palmisano thì chương trình này sẽ giúp nhânviên tăng tính độc lập và cạnh tranh, đồng thời có khả năng thích nghi với bất kỳ mộtmôi trường nào. IBM tin tưởng rằng chương trình này sẽ giúp thu hút nguồn nhân lựcthông minh và sáng tạo nhất đến với Tập đoàn.IBM từng có những chương trình cung cấp hỗ trợ riêng biệt tương tự tại từng thịtrường. Nhưng đến nay, Tập đoàn đã xây dựng được một hệ thống mang tính toàn cầunhằm hỗ trợ tốt nhất đối với nguồn nhân lực của IBM ở khắp nơi trên thế giói2.2 Hoạt động NCL ở NhậtCác tập đoàn của Nhật đều có phong cách làm việc nhóm cực kì chuyênnghiệp, người Nhật khi tiếp xúc cũng sẽ thấy đều là những người có tinh thần tập thểcao. Có thể thấy điều làm nên “Thần kì Nhật Bản” trong thế kỉ 20 nhờ một phần lớnvào sự cần cù và tinh thần làm việc đồng đội cao của người Nhật hơn là tính sáng tạocủa họ. Người Nhật quan niệm thành công là nỗ lực của cả nhóm và không ai có thể tựthành công. Họ nhấn mạnh giá trị của việc mọi người làm việc cùng nhau. Họ ưu tiênmột quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưngcuối cùng, vẫn đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói chung. NgườiNhật hiểu rằng việc đảm bảo mọi phần thưởng được chia đều giữa các thành viên sẽkhông làm nảy sinh sự ghen tị, so đo. Có lẽ nếu được tiếp xúc với phong cách làm việccủa Nhật Bản, ai cũng biết đến quy tắc Hourensou trong làm việc nhómQuy tắc HourenSou là gì?Trước hết, có thể hiểu Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản giữa các thành viêntrong nhóm.•Hou [報] là viết tắt của Houkoku [報告]: có nghĩa là báo cáo.•Ren [連] là viết tắt của Renraku [連絡]: có nghĩa là liên lạc.•Sou [相] là viết tắt của Soudan [相談]: có nghĩa là bàn bạc.18Hiểu đơn giản theo ngôn ngữ thì Hourensou là: Báo cáo – Liên Lạc – Bàn Bạc.Báo cáo [Houkoku]Có một câu chuyện kể về văn hóa làm việc nhóm của Người NhậtThường có một sự khác biệt nhỏ giữa kỹ sư người Việt và người Nhật [nói rộng làngười nước ngoài] trong làm việc nhóm. Đó là khi được nhóm trưởng giao cho mộtphần việc trong toàn bộ công việc của cả nhóm. Đơn giản là một module trong nhiềumodule mà nhóm phải cùng nhau hoàn thành trong một thời hạn nhất định.Thường thì khi làm phần việc của mình, khi gặp vấn đề khó khăn, nhất là nhữngvấn đề mang tính kĩ thuật, kỹ sư người Việt thường cố gắng giải quyết vấn đề đó mộtmình. Cách làm việc đó hoàn toàn không xấu, nhưng nếu vấn đề khó đó, khi không thểgiải quyết được, đến sát hạn định giao sản phẩm cho khách hàng, một module chưađược hoàn thành, thì cả nhóm bị đình trệ hoàn toàn, trong tình huống đó, các thànhviên khác trong nhóm cùng giúp đỡ tháo gỡ khó khăn, thì có thể là đã quá muộn để cứuvãn tình thế. Vậy nên, thường khi gặp vấn đề khó giải quyết, thói quen của một kỹ sưphần mềm là:• Ngay lập tức báo cáo cho người lãnh đạo có quan hệ gần nhất [trong nhóm thìtrực tiếp lãnh đạo là nhóm trưởng].• Báo cáo ngắn gọn tình huống đang gặp phải, tình trạng của vấn đề.• Hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải: đang xử lý như thế nào, xử lý đếnđâu…. Nếu có nhiều hướng giải quyết thì báo cáo lại để cấp trên lựa chọn hướng giảiquyết tốt nhất, và cả nhóm sẽ theo hướng giải quyết đó.Liên lạc [Renraku]Vẫn tiếp tục tình huống trên. Thường thì khi bạn gặp phải vấn đề, đồng thờivới việc báo cáo với cấp trên, bạn cũng phải liên lạc với các bên liên quan để họ có thểnắm được tình hình công việc bạn đang làm. Ở đây, ngoài việc báo cáo với nhómtrưởng, người kỹ sư thường liên lạc với các thành viên khác trong nhóm đang xây dựngcác module khác liên quan tới module đang gặp vấn đề, để họ có thể nắm được tìnhhình, và góp ý giải quyết vấn đề đó. Thường việc liên lạc ở đây có nội dung tương tựvới việc báo cáo. Nếu trong quá trình giải quyết vấn đề, việc liên lạc cá nhân giữa 2người [liên lạc 1-1] và giữa cá nhân với những người khác trong nhóm [1-n], có thể lànhững trao đổi với những nội dung chi tiết hơn.Bàn bạc [Soudan – 相談]:19Khi đã báo cáo tình huống, liên lạc với các bên liên quan, vấn đề chưa đượcgiải quyết, hay chưa có cách giải quyết ổn thỏa, cả nhóm lúc này sẽ họp nhau lại, trựctiếp bàn bạc và đưa ra phương án tốt nhất để giải quyết vấn đề, và tiếp tục hoàn thànhcông việc chung. Chi tiết về việc bàn bạc hay giải quyết vấn đề thì có lẽ trong bài viếtnày không thể nói hết. Các kỹ thuật, kinh nghiệm bàn bạc, giải quyết vấn đề theo nhómcó thể được linh hoạt áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau [tôi sẽ cố gắng tìmhiểu và trao đổi với các bạn ở các bài viết trên blog].Giữa Báo cáo – Liên lạc – Bàn bạc không phải lúc nào cũng phải hoàn thành tấtcả các bước, hay theo trình tự cứng nhắc, mà có thể linh hoạt áp dụng. Có thể đơn giản,khi gặp vấn đề, bạn báo cáo ngay cho nhóm trưởng, đưa cách giải quyết, nếu hợp lý,nhóm truởng đồng ý, bạn giải quyết vấn đề đó luôn. Hay chính trong khi báo cáo, bạnvà nhóm trưởng trao đổi, đó cũng chính là bàn bạc. Và có thể ngay trong khi báo cáo,bạn đã đồng thời cho các bên liên quan biết qua báo cáo của bạn với nhóm trưởng, vôhình chung bạn đã liên lạc với những người đồng đội của bạn trong nhóm.• Một số điều lưu ý về HourensouĐiều làm nên tính hiệu quả của quy tắc Hourensou, chính là việc báo cáo vấnđề một cách nhanh chóng, và cả nhóm biết được công việc bạn đang làm. Vậy nên, khilàm việc nhóm cùng nhau, có lẽ điều tiên quyết đó là việc thông báo cho nhóm trưởng,cũng như các thành viên khác về vấn đề gặp phải trong thời gian sớm nhất. Giữ lại vấnđề để giải quyết một mình không phải là ý kiến hay trong xu thế hiện nayChính việc cả nhóm đều biết tiến trình công việc đang làm, dẫn tới việc cả nhómcó thể cùng nhau đổi hướng, đưa ra những phương pháp giải quyết vấn đề tốt hơn mộtcách dễ dàng và ăn khớp.Việc báo cáo, liên lạc trong nhóm nên ngắn gọn, và tuân theo quy tắc 5W1H đólà: What, where, when, why, who và How. Như thế các thành viên của nhóm sẽ dễdàng bao quát vấn đề và hướng đi một cách nhanh chóng nhất.Trong nhóm có thể thống nhất một quy tắc ghi chép chung, hay công cụ ghi chépchung [ví dụ sơ đồ tư duy – Mind Map chẳng hạn], để có thể thuận tiện trong trao đổi.Hourensou có lẽ là quy tắc căn bản và hay nhất để liên lạc trong nhóm mà mìnhbiết [cho đến thời điểm hiện tại], và cũng tìm hiểu nhưng chưa thấy quy tắc giao tiếptương đương nào từ các luồng văn hóa khác2.3 Thực trạng hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam2.3.1 Nhận thức của các doanh nghiệp VN về NCL20Ngày nay, kỹ năng làm việc nhóm [teamwork] đã trở thành một trong nhữngtố chất quan trọng đối với những ứng viên muốn thành công.Chịu áp lực từ môi trườngkinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty ngày càng coi trọng tinh thầnteamwork hơn bởi họ muốn đảm bảo một quá trình quản lý suôn sẻ và thống nhất.Anh Q. Hưng, giám đốc một công ty phim quảng cáo, thay vì chiến lược "săn đầungười", anh tập trung vào việc đào tạo nhân sự và hướng tới cam kết làm việc lâu dàivà trách nhiệm với những chiến lược teamwork rất chuyên nghiệp. Bởi theo quan niệmcủa anh, "không có thời gian cho sự ngắt quãng, sự bất đồng, sự trì hoãn trong côngviệc bởi nó khiến cho các nỗ lực của công ty trong cuộc chạy đua với các đối thủ trởthành lãng phí".Sức mạnh hơn mọi lời nóiMột cá nhân không thể mạnh nếu không đứng trong một tập thể mạnh và đoànkết. Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn khi họ làmviệc một cách độc lập. Ai lại không thích sự thành công của mỗi cá nhân mình? Tuynhiên, nếu mọi thành công trong vai trò một nhóm thành công, họ sẽ thu được nhiềuthứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên trong nhóm điều đó khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh, phát triển nhanh và kỹ thuậtcao. Sẽ có sự hứng thú thực sự được nhân lên bởi số người trong một nhóm.V. Hoàng, nhân viên của một công ty xuất nhập khẩu tâm sự: "Ngày mới ratrường, làm việc cho một công ty bảo hiểm, điều đầu tiên tôi được học chính là tinhthần teamwork và liên tiếp sau đó, trong những buổi học nghiệp vụ, buổi dã ngoại, vấnđề cuối cùng và quan trọng nhất vẫn là teamwork. Lúc đó, trong tôi hình thành mộtkhái niệm đã làm việc phải có tinh thần teamwork, đó là sức mạnh tập thể nhưng cũnglà sức mạnh của mỗi cá nhân. Có lẽ, đó chính là yếu tố quyết định cho sự thành côngcủa công ty bảo hiểm tại thời điểm đó. Rất nhiều nhân viên, trong đó có tôi, hơn mộtlần muốn từ bỏ công việc khó khăn và cũng nhạy cảm này, nhưng chính sức mạnh củacả tập thể đã níu giữ chúng tôi ở lại với công việc trong suốt thời gian dài. Sau này, vìmột số lý do, tôi đã chuyển công việc, nhưng nhưng những gì tôi được học từ công tyP., đặc biệt là tinh thần teamwork, đã trở thành "kim chỉ nam" cho những công việc vềsau. Nếu tôi là người chủ doanh nghiệp, chắc chắc đó sẽ là nền tảng đầu tiên tôi muốnxây dựng".Teamwork - nghĩa là không có chữ "tôi" trong từ "nhóm"21Mỗi cá nhân về cơ bản đều ít nhiều có sự ích kỷ, điều quan trọng là người lãnhđạo phải cho mỗi thành viên thấy phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợiích tối cao của mỗi thành viên.H. Mai, phụ trách nhân sự của công ty quảng cáo A tiết lộ: "Một nét văn hóa riêngdo tập thể nhân viên A tạo ra trong quá trình làm việc đó là tinh thần teamwork cùngchia sẻ và hợp tác. Mỗi nhân viên là một mắt xích không thể tách rời, tạo nên một tậpthể đoàn kết vững mạnh giúp công ty đạt được mọi nhu cầu đề ra. Chúng tôi cùng nhauhọc tập, trau dồi kiến thức về sản phẩm, củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng, cùnglàm việc và chia sẻ thành quả do mình tạo ra. Ở A không có khoảng cách quyền lực,các cán bộ của A được uỷ quyền trong mọi nhiệm vụ của mình và có sự hỗ trợ thườngxuyên của tập thể ban giám đốc công ty". Có lẽ vì vậy mà công ty quảng cáo A ngàycàng phát triển vững mạnh và bản thân những người nhân viên làm việc tại công tycũng rất tâm huyết.Tất nhiên, tập hợp mọi người hợp tác và làm việc vì lợi ích của cả tập thể khôngphải là một điều dễ dàng. Rất nhiều nhân tố sẽ đi ngược lại những gì mà nhà quản lý cốgắng theo đuổi. Có thể thấy các nhân tố như lợi ích của mỗi cá nhân, niềm tin sai lệchhay sự cạnh tranh quyền lực và sự thành công, và cả những yếu tố văn hóa tàn dư củacông ty cũ đã ăn sâu, bám rễ vào nhiều nhân viên trong nhiều năm trước đó. Để có thểliên kết mọi người cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh thần thực sựcủa một tập thể.Một trong những lý do khiến cá nhân có thể làm việc hiệu quả hơn trong một tậpthể là vì họ vẫn được đảm bảo quyền lợi. Khi những nhu cầu đó được đáp ứng mộtcách công bằng, chắc chắn mỗi cá nhân sẽ dễ dàng hơn trong việc liên kết với những cánhân khác trong tập thể.Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế: Thế kỷ 21 là thế kỷ làm việc theonhóm, vì tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội ngay cả văn học và nghệ thuật, một cánhân cũng không thể đảm đương được2.1.2 Thực trạng tổ chức hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở ViệtNamTại các doanh nghiệp Việt Nam, các nhóm chất lượng được hình thành và hoạtđộng với các quy mô lớn nhỏ khác nhau, bản chất đều là làm việc theo nhóm và mụcđích chính là tìm cách nâng cao hiệu quả lao động, cải tiến chất lượng sản phẩm và gắnkết các thành viên trong tổ chức, tạo môi trường thuận lợi cho việc cải tiến liên tục chấtlượng.Một số mô hình hoạt động nhóm chất lượng phổ biến hiện nay221/ Thành lập nhóm làm việcNhóm chất lượng dưới hình thức này là tập hợp một nhóm nhỏ những người cùnghoạt động trong một nhóm công việc hoặc công việc liên quan hay trong một line,...Đăng ký hoạt động nhóm, cùng nhau giải quyết một vấn đề đang tồn tại. Hoạt độngQCC do bộ phận QA [Quality assurance - phòng đảm bảo chất lượng] làm chủ quản.Các nhóm QCC sẽ đăng ký nhóm và đề tài hoạt động của nhóm về bộ phận chủ quản.Bộ phận chủ quản sẽ xem xét tính khả thi của các đề tài, hỗ trợ huấn luyện đào tạo chocác nhóm và follow up những hoạt động này. Mỗi nhóm sẽ tự mình phân tích nguyênnhân của vấn đề và đưa ra phương án xử lý vấn đề. Tiến hành cải tiến và đánh giá hiệuquả cải tiến, gửi kết quả về bộ phận chủ quản. Bộ phận chủ quản sẽ tổ chức chấm điểmvới thành phần ban giám khảo là đại diện của tất cả các bộ phận và tiến hành trao giảithưởng cho nhóm đạt thành tích cao nhất, có tính thuyết phục nhất. Tuỳ đặc thù củatừng tổ chức, việc triển khai QCC có thể khác nhau, tuy nhiên các bước chung đượcthực hiện như sau:• Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cầnthiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạophải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộphận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian.• Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao. Chứcnăng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để triển khaiáp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với những tổ chức lớn, việc cần có mộtban chỉ đạo cấp trung, chính thức hoặc không chính thức, nên được xem xét và cânnhắc để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra.• Bước 3: Đào tạo các hạt nhân [các cán bộ hỗ trợ] cho hoạt động QCC về kháiniệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề...• Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông quabản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC.• Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựachọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khảnăng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ có thể hiểu rõ cấpdưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này có thể được luân phiên khicác thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này phải thànhcông để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo.• Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các nộidung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ…23Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếunhư một vài phương pháp này quá phức tạp với họ. Phương pháp cơ bản như phiếukiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…• Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạnkiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếuthấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầutiên của họ.• Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lênthành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó còn huấnluyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để quảngbá cho người khác. Với cách tổ chức này, Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết đượcnhững nỗ lực của các thành viên.• Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm.• Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ cácnhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới.• Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành quảcủa các nhóm2/ Từ mô hình Nhóm Chất lượng đến Nhóm Năng suất xanhTại Việt Nam, hoạt động của QCC đã được áp dụng tại một số tổ chức, đặcbiệt là các công ty đầu tư nước ngoài hay liên doanh với Nhật Bản, Hàn Quốc và đãphát huy hiệu quả. Xuất phát từ cơ sở khoa học và hiệu quả thiết thực của hoạt độngnày, hình thức QCC đã được ứng dụng sáng tạo trong quá trình triển khai Chương trìnhNăng suất xanh [NSX] - Phát triển cộng đồng tại các vùng nông thôn Việt Nam.NSX là một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào tăng năng suất và phát triểnkinh tế xã hội trong khi vẫn duy trì bảo vệ môi trường. NSX kết hợp việc ứng dụng cáccông cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm giảm tác động môi trường từ các hoạt động của tổchức, cộng đồng.Chương trình NSX - Phát triển cộng đồng bắt đầu được triển khai tại Việt Nam từnăm 1998 trong khuôn khổ chương trình hợp tác với Tổ chức Năng suất châu á [APO].Giải pháp thành lập Nhóm NSX được coi là một trong những giải pháp hiệu quả trongviệc duy trì sự bền vững của chương trình thông qua việc phát huy vai trò của cácthành viên trong Nhóm chính là những người dân của cộng đồng triển khai chươngtrình.Tại mỗi cộng đồng [thôn/ làng/ ấp], các nhóm NSX được thành lập bao gồm những24người dân địa phương. Họ là đại diện của các hiệp hội/ đoàn thể như Hội Nông dân,Hội Phụ nữ, Đoàn Thanh niên - Các nhóm NSX được đào tạo về phương pháp thựchành Năng suất, các công cụ xác định và giải quyết vấn đề, huy động trí tuệ tập thểÁMỗi nhóm NSX được thành lập có từ 8 - 10 thành viên. Đối với các làng NSX có số hộdân và dân số cao hơn, Nhóm NSX sẽ có khoảng từ 10 - 14 người. Mỗi thành viêntrong Nhóm NSX sẽ được phân công phụ trách các vấn đề khác nhau như nước sạch,chất thải rắn, thuốc trừ sâu và phân bón hóa học, v.v - Việc thành lập Quy chế hoạtđộng của Nhóm NSX trong đó nêu rõ chức năng, nhiệm vụ của từng thành viên trongNhóm, quy định thời gian, địa điểm họp là cơ sở pháp lý để từng thành viên hoàn thànhnhiệm vụ của mình. Nhóm NSX tiến hành họp thường xuyên để xác định vấn đề, đưara các giải pháp cho các vấn đề và mỗi thành viên của Nhóm NSX sẽ được phân côngphụ trách theo dõi thực hiện từng giải pháp tại địa phươngTrong quá trình thực hiện chương trình, Nhóm NSX sẽ đóng vai trò chính với sự hỗtrợ từ các chuyên gia của Sở KHCN&MT, Sở NN&PTNT. Bên cạnh đó, để phát huykhả năng ứng dụng các kiến thức được đào tạo của các thành viên vào trong tình huốngcụ thể, Trung tâm Năng suất Việt Nam, cơ quan thực hiện dự án đã thiết lập một mạnglưới cộng tác viên từ các Viện nghiên cứu, các trường Đại học - cũng như các chuyêngia của APO luôn sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết.Các giải pháp được Nhóm NSX đề xuất có khả năng phù hợp cao với điều kiệnthực tế của địa phương do các thành viên của Nhóm NSX vốn là những người dân sinhsống tại địa phương và am hiểu rất rõ về điều kiện, nhu cầu cũng như khả năng đápứng của người dân. Ngoài ra thành viên Nhóm NSX đồng thời cũng là những ngườitrực tiếp thực hiện các giải pháp NSX nên có thể lôi cuốn được người dân địa phươnghưởng ứng tham gia, nâng cao khả năng duy trì và nhân rộng chương trình.Nhóm NSX đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình triển khai dự án. CácNhóm NSX là lực chủ yếu thực hiện công tác tuyên truyền, thuyết phục và vận động bàcon đóng góp và tham gia vào việc thực hiện các mô hình Năng suất xanh. Các môhình NSX đã được xây dựng và góp phần tích cực vào việc bảo vệ môi trường và nângcao thu nhập và cải thiện đời sống của người dân địa phương. Chương trình NSX đãđược triển khai tại các vùng miền với sự đa dạng về địahình địa lý và tập tục/ ngành nghề khác nhau. Chương trình đã thu được nhữngkết quả rất đáng khích lệ với sự đa dạng trong mô hình và các giải pháp như: Xử lýchất thải, nước thải; Quản lý chất thải của người và động vật; Xây dựng các trạm cấpnước sạch nông thôn; Giảm lượng thuốc trừ sâu và phân bón hóa học trong trồng trọt;đưa vào sử dụng bếp tiết kiệm năng lượng; Phát triển làng nghề và nghề phụ: Trồng25