Ví dụ về xung đột cá nhân với cá nhân

6 bước Giải quyết xung đột

Bây giờ, quay trở lại tình huống xung đột của Đông và Mai:

Hãy tưởng tượng, bạn đang điều hành một công ty sản xuất Giấy dán tường. Bạn làm việc khá chặt chẽ với 2 quản lý là Đông và Mai.

• Đông quản lý dây chuyền sản xuất, và muốn mua một chiếc máy tính mới để tăng sản lượng của bộ phận.
• Mai làm việc trong bộ phận mua sắm, muốn cắt giảm ngân sách.

Mai hiểu mục đích tốt đẹp của Đông, nhưng vẫn thông báo với anh ấy rằng công ty sẽ không chi ngân sách để mua thêm bất cứ thiết bị gì mới.

Điều này đã tạo ra xung đột giữa hai người và căng thẳng đang ảnh hưởng tới toàn bộ công ty.

Bạn giải quyết xung đột này như thế nào?

Bước 1: Ưu tiên hàng đầu là “mối quan hệ” tốt đẹp.

Là nhà quản lý, ưu tiên của bạn trong bất kỳ tình huống xung đột nào là kiểm soát và duy trì mối quan hệ tốt trong đội nhóm.

Hãy chắc chắn mọi người hiểu xung đột là một vấn đề chung, và để giải quyết nó cần thông qua việc thảo luận với sự tôn trọng và thương lượng, chứ không phải là gây hấn với nhau.

Vui vẻ làm việc để tìm ra giải pháp chẳng phải là cách tuyệt gấp vạn lần “húc đầu” vào nhau?

Vì vậy, trong trường hợp của Đông và Mai, bạn có thể:

• Họp mặt để làm sáng tỏ tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hai người sau đó xác định các vấn đề chính.
• Hãy nói rằng bạn rất tôn trọng quan điểm cũng như đánh giá cao sự hợp tác và mong muốn giải quyết tình hình của họ.
• Bạn cũng nên làm rõ ràng rằng tất cả mọi người cần phải làm việc cùng nhau để xây dựng và duy trì các mối quan hệ hòa nhã để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu chung của tổ chức.

Bước 2: Tách biệt “con người” ra khỏi “vấn đề”.

Tại sao lại như vậy?

Bởi xung đột hiếm khi nảy sinh bởi một phía. Và để giải quyết, cần tách biệt vấn đề ra khỏi những người có liên quan.

Vấn đề là do cả hai người gây ra, nhưng họ cần làm việc cùng nhau để giải quyết nó.

Vì vậy, trong ví dụ trên, Mai nghĩ Đông là vấn đề. Cô ấy tin rằng anh ấy đang đòi hỏi hơi quá, nhưng không biết rằng mình đang tập trung vào bản thân con người Đông thay vì vấn đề.

Vấn đề thực sự ở đây là: Liệu công ty có đủ khả năng chi trả cho thiết thị mới hay không?

Bước 3: Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm của các bên.

Điều quan trọng hơn hết là khiến mọi người hiểu lợi ích, nhu cầu và mối quan tâm của mỗi bên. Vì vậy, hãy giữ lập trường tích cực, giữ cho cuộc nói chuyện lịch sự, và tránh đổ lỗi cho bất cứ ai.

Hỏi quan điểm của mỗi người, và xác nhận rằng bạn cần họ hợp tác để giải quyết vấn đề. Hãy hỏi các thành viên để hiểu động lực và mục tiêu của những người khác, và suy nghĩ đó ảnh hưởng tới hành động của họ như thế nào.

Khuyến khích mọi người sử dụng các kỹ năng lắng nghe tích cực, chẳng hạn như nhìn thẳng vào người nói, lắng nghe một cách cẩn thận, gật đầu, và đợi cho người kia kết thúc trước khi tới lượt mình nói.

• Bằng cách làm theo những hướng dẫn này, tất cả mọi người sẽ lắng nghe và hiểu được vị trí cũng như nhận thức của người khác.
• Một khi mọi người đều biết rằng quan điểm của họ được lắng nghe, họ sẽ tiếp nhận những quan điểm khác nhau.

Trong ví dụ này, có lẽ Mai đã không nhận ra áp lực mà Đông chịu khi cần đáp ứng các mục tiêu sản xuất của mình. Tương tự như vậy, Đông có thể đã không công bằng khi giả định rằng Mai cắt giảm chi phí.

Bước 4: Nghe trước, nói sau.

Khuyến khích từng thành viên lắng nghe quan điểm của người khác.

Hãy chắc chắn rằng mọi người lắng nghe khi người khác nói và chỉ lên tiếng khi họ đã kết thúc phần trình bày của mình. Nhấn mạnh rằng bạn muốn giải quyết tình hình thông qua thảo luận và đàm phán, và đảm bảo rằng người nghe hiểu được vấn đề hoàn toàn bằng những câu hỏi làm rõ.

Bạn cũng nên khuyến khích mọi người:

• Lắng nghe với sự đồng cảm, và để thấy mâu thuẫn từ quan điểm mỗi người tham gia.
• Giải thích vấn đề rõ ràng và súc tích.
• Khuyến khích mọi người sử dụng “tôi” chứ không phải là “bạn”, để không ai cảm thấy bị tấn công.
• Hãy rõ ràng về cảm xúc của họ.
• Duy trì linh hoạt và dễ thích nghi.

Một khi bạn đã lắng nghe nhu cầu và mối quan tâm của tất cả mọi người, hãy vạch ra những hành vi và hành động mà bạn sẽ hoặc không bỏ qua, và đạt được thỏa thuận thay đổi giữa các bên.

Ví dụ, Mai và Đông đều mong muốn có được điều họ muốn, nên họ đã không lắng nghe những gì người khác nói.

Một khi họ lắng nghe người còn lại, họ bắt đầu hiểu được tình hình rõ ràng hơn.

Bước 5: Đặt ra sự thật.

Nhu cầu, lợi ích và mục tiêu khác nhau làm cho con người cảm nhận vấn đề khác nhau.

Đôi khi, người ta sẽ thấy những vấn đề khác nhau, nhưng lại cố gắng lồng ghép vào nhau. Vì vậy, nếu bạn không thể đạt được thỏa thuận, bạn nên cố gắng hiểu cảm nhận của người khác về vấn đề.

Trong ví dụ trên, “sự việc” là một máy tính mới sẽ nâng cao sản lượng sản xuất của các bộ phận, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và tăng doanh thu. Nhưng nó sẽ phát sinh chi phí rất nhiều mà như vậy sẽ tác động đến lợi nhuận của công ty.

Bước 6: Cùng nhau phát triển các giải pháp.

Đến giai đoạn này, bạn có thể giải quyết xung đột. Mỗi bên sẽ có khả năng hiểu được vị trí của người khác tốt hơn, và các giải pháp thích hợp nhất sẽ rõ ràng hơn.

Tuy nhiên, Đông và Mai có thể vẫn chưa đồng thuận về một giải pháp chung.

Lúc này, kỹ thuật đàm phán win-win có thể hữu ích, và bạn có thể tìm thấy một giải pháp thỏa mãn tất cả mọi người.

Hoặc, bạn có thể cần phải có hành động để thay đổi hoàn cảnh cơ bản đã gây ra xung đột. Bằng cách hỏi từng thành viên trong đội nhóm để giúp tạo ra các giải pháp, bạn đảm bảo rằng tất cả mọi người đều cảm thấy được tham gia quyết định, tìm ý tưởng và đề xuất.